Estelle Boutan

Chaque jour nous avons à réguler des difficultés, et la plupart du temps nos régulations fonctionnent de manière satisfaisante. Mais parfois, il arrive que nos régulations ne soient pas efficaces. Nous avons alors tendance à insister dans ces tentatives de régulation, ce qui non seulement ne règle pas le problème mais finit par le renforcer, ouvrant parfois la porte à d'autres problèmes plus lourds. (p. 18)

Si la mouche arrête d'essayer de sortir tout droit par la fenêtre fermée, elle a une chance, en faisant demi-tour, d’apercevoir une ouverture de l'autre côté de la pièce. Elle retrouve sa capacité d'adaptation. L'approche stratégique ne consiste pas à montrer à la mouche cette autre ouverture dans la pièce, mais simplement à tirer le rideau sur cette fenêtre fermée sur laquelle elle s'acharne. (p. 43)

Ce que Paul Watzlawick nomme "ponctuation", est la manière dont chaque interlocuteur perçoit l'enchainement des séquences. Très souvent, chacun des acteurs considère son propre comportement comme une réaction à celui de l'autre "je fais ceci parce qu'il a fait cela". Quand l'un des interlocuteurs adopte cette logique, le conflit est fréquent.

Tant que nous adoptons une vision linéaire, nous manquons de pouvoir sur une situation dont la complexité nous échappe. Avec une compréhension circulaire de la situation, nous nous voyons comme partie prenante dans la boucle et nous pouvons agir sur la situation, en modifiant notre propre impact. (p. 51)

Connaissez-vous l'effet Golem (inverse de l'effet Pygmalion) ? C'est une forme de prophétie autoréalisatrice dans laquelle des attentes moins élevées concernant une personne, de la part de sa hiérarchie ou de son environnement, amènent cette personne à avoir des performances plus faibles. (p. 174)

Sa lecture ou son décodage systémique met en avant la circularité d'un problème ou, autrement dit, son aspect "cercle vicieux". L'intervenant cherche à comprendre comment le problème se maintient plutôt que pourquoi il a existé ; le fonctionnement du problème plus que ses causes. (p. 11)

Quand un manager constate que son équipe attend de lui qu'il donner des instructions et son avis sur tout, ou qu'il décide de tout, s'il cesse de le faire en leur posant la question "que ferais-tu ?", il peut changer l'équilibre et soulager ses efforts.

Avec la meilleure volonté du monde et le bon sens le plus solide, nous pouvons échouer à résoudre certains problèmes, voire les maintenir et souvent les aggraver... avec pourtant la certitude que nous faisons de notre mieux.

Selon notre approche non normative, il n'existe pas dans l'absolu de "bonne" ou de "mauvaise" façon de faire. Le seul critère à nos yeux est : cette stratégie fonctionne-t-elle ou pas dans cette situation précise". (p. 40)

L'exploration du factuel et des exceptions est le premier pas essentiel pour sortir des interprétations qui aggravent la situation et parfois, permettent d'éviter une prophétie autoréalisatrice. (p. 46)