La revanche du rameur : Comment survivre aux médecins, aux hiérarchies et à notre société

Le brainstorming a donc introduit des règles qui tentent de limiter ces freins à la créativité et à la spontanéité :
- ne jamais critiquer les idées des autres
- en corollaire, être sûr que l'on ne va pas être critiqué et ne pas hésiter à se laisser aller à émettre les idées les plus absurdes
- rebondir librement sur les idées des autres en tentant de les améliorer
- la seule hiérarchie présente est constituée par l'animateur du groupe et son seul rôle est de veiller à l'application des règles précédentes.
Idéalement, il ne fait pas partie de la hiérarchie du groupe de travail.

La capacité du brainstorming à faire émerger des idées neuves et de l'intelligence collective est toujours surprenante. (...)
Notez les analogies avec le fonctionnement général du vivant :
- absence de plan détaillé
- diversité débridée
- essais, échanges d'informations, sélection
- absence de hiérarchie et de jugement de valeur autre que la pertinence immédiate de l'idée exprimée telle que le groupe la ressent

Malheureusement, le brainstorming présente des tares qui lui interdisent de se développer au sein des structures hiérarchiques :
- l'abandon de pouvoir est une souffrance pour un dominant (...)
- même si chacun joue le jeu, la hiérarchie reste inscrite dans le cerveau des participants. Ils savent qu'à la fin de la réunion, les dominants reprendront leurs droits et se souviendront de ce qui a été dit et notamment des soutiens ou des critiques que leurs idées ont reçus
- le dominant hiérarchique va s'approprier les idées qui augmentent son pouvoir et rejeter les autres

C'est pourquoi le brainstorming n'est quasiment plus utilisé que pour faire émerger des idées de groupes non hiérarchisés, et quasiment jamais en interne dans les administrations.

Deux universités ont pour habitude de se confronter annuellement dans une compétition d’aviron. Le doyen de l’université A qui a perdu les deux confrontations précédentes contre l’université B décide d’appliquer aux sportifs de son équipe les techniques managériales modernes qui font par ailleurs le succès de son établissement. Il débloque un budget conséquent pour ce projet et fait appel au cabinet de conseil Mc Delsen fondé par d’anciens élèves. Les deux équipes s’entraînent dur mais l’équipe A bénéficie donc d’une réorganisation mettant en œuvre une nouvelle méthode.

Lors de la première épreuve, le bateau B gagne avec un kilomètre d’avance. Le doyen de l’équipe A et les consultants de Mc Delsen en sont très affectés. Le management se réunit pour chercher les causes de cet échec. Une mission d’audit composée de seniors managers est désignée. Après enquête, elle constate que leur équipe est constituée d’un barreur, de cinq consultants qualité et de trois rameurs, alors que l’équipe B comporte un barreur et huit rameurs. La direction décide de lancer une réflexion pour la revanche, réflexion confiée à un groupe d’experts de haut niveau.

Ceux-ci proposent de procéder à une réorganisation totale du bateau de l’université A.

Il est décidé de rédiger un manuel qualité, des procédures d’application, des documents de suivi. Une nouvelle stratégie est mise en place, basée sur une forte synergie. Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce à des modifications structurelles. On parle de Zéro Défaut, de Qualité Totale. La nouvelle équipe supervisée par Mc Delsen comprend désormais un directeur général d’aviron, un directeur adjoint d’aviron, un manager d’aviron, un superviseur d’aviron, un consultant qualité, un contrôleur de gestion, un chargé de la communication interne, un barreur et… un rameur !

Il est demandé au rameur de rédiger un rapport d’activité tous les vingt coups de rame. Il est par ailleurs prévu une brève réunion de suivi et d’évaluation des objectifs tous les kilomètres.

La course a lieu et l’équipe A termine cette fois avec trois kilomètres de retard sur l’équipe B qui s’obstine à fonctionner avec un barreur et huit rameurs !

Le doyen et les consultants de Mc Delsen sont profondément humiliés et prennent une décision rapide, mais logique et courageuse : ils licencient le rameur, celui-ci n’ayant pas atteint ses objectifs ; ils vendent le bateau et annulent la mission ainsi que tous les investissements prévus pour la réorganisation.

Avec l’argent ainsi économisé, le doyen rénove son bureau, et l’associé Mc Delsen en charge du projet octroie une prime aux managers et aux superviseurs ; il augmente les salaires des directeurs et s’attribue une indemnité exceptionnelle de fin de mission.

Mais il faut d'abord que je vous explique pourquoi c'est un médecin qui va vous raconter cette histoire.

Si je suis docteur en médecine, je ne suis diplômé ni en sociologie, ni en anthropologie, et encore moins en sciences politiques ;
mais je pratique une médecine globale que l'on appelle générale.
Des milliers de personnes, de milieux et d'âges variés, se sont succédé dans mon cabinet pour y déposer leurs souffrances et me raconter leurs vies.
Les sociologues appellent ces échanges des "entretiens qualitatifs".
Cette pratique m'a beaucoup appris sur la nature humaine, sa complexité et la richesse des interactions entre les êtres.

J'exerce intensément une autre activité passionnante et instructive : les échanges virtuels. Immergé dans le réseau Internet depuis 1995, j'ai créé en 1999 un site communautaire (...) Des millions de messages ont été postés sur ses forums dédiés à telle ou telle maladie ou à l'avenir de la médecine.
Ce que j'y ai lu ou écrit, les rencontres que j'y ai faites et les conflits que j'ai dû y arbitrer ont fait de moi ce que l'on appelle désormais un community manager.
(...) J'ai également échangé des milliers de courriels avec des confrères sur des listes de discussion. Ces échanges professionnels m'ont permis de tisser un riche réseau social.
Sans ces multiples rencontres virtuelles et réelles, sans les critiques et les remises en cause permanentes de mes idées ou convictions sur les listes de discussion, je n'aurais jamais pu écrire ce livre (...)

Cette double culture de la nature humaine et de la vie communautaire sur Internet déborde largement le domaine de la santé.
Ajoutez la biologie et la génétique intégrées à la formation médicale, quelques lectures et rencontres, et vous obtenez le parcours transdisciplinaire qui peut expliquer mon audace face à un sujet d'une telle ampleur.

Je vais bien sûr vous parler de médecine, mais pas en tant que sujet principal.
J'y puiserai des exemples, des analyses ancrées dans ma réalité, et peut-être la vôtre, pour vous aider à comprendre comment notre société a pu arriver à un tel point de dysfonctionnement social.

La médecine va mal, et rares sont ceux qui ne l'ont pas constaté pour eux-mêmes ou leurs proches. (...) éducation, travail, administration, commerce.
Le malaise est structurel et général.

Les mâles humains sont organisés hiérarchiquement en fonction d'une échelle de domination/soumission.
La structure hiérarchique des femmes est plus complexe et interagit avec la hiérarchie masculine. (...)

La structure hiérarchique du genre Homo porte le germe de l'organisation planifiée qui domine nos sociétés actuelles :
le chef (dominant) commande et coordonne l'action.
Mais surtout, seul ou assisté d'une élite de sous-dominants, il pourra (...) créer des règles prédéfinies et élaborées qui s'imposeront aux dominés. (...)

Progressivement, le dominant ne s'est pas cantonné à l'appropriation prioritaire des femelles et des ressources.
Il est devenu un chef opérationnel qui dirige et applique une stratégie.

Il a fallu élaborer des standards de travail. Ces standards définissent la manière de bien travailler. Il suffit alors de faire glisser progressivement la notion de compétence (je connais mon travail) vers celle de Qualité (je fais mon travail comme l'indique le standard) pour maintenir la domination. Ce standard de travail peut porter des noms variés : norme, directive technique unifiée, certification, cahier des charges, recommandation, procédure ...

C'est le principe qui compte : l'agent n'est plus jugé sur ce qu'il sait faire, mais sur son aptitude à suivre une procédure préétablie et imposée par la hiérarchie.
Souvent, cette procédure émane d'un autre type de diplômé, qui a suivi une formation différente censée faire de lui un cadre (terme d'origine militaire).

Or, l'expérience montre que la corrélation entre ce niveau de qualification et l'aptitude à la fonction managériale n'est pas automatique.
Peut-être tout simplement parce que cette aptitude à motiver et diriger les hommes, qui est souvent constitutionnelle, ne fait pas partie des critères de sélection à l'entrée de ces formations.
Il est souvent reproché à ces cadres diplômés de manquer de pragmatisme, de bon sens, de méconnaître le terrain, de vivre dans l'aveuglement spécifique des élites coupées de leur base.

En quelques années, la notion de qualité du travail s'est déconnectée du produit ou du service final et encore plus de la compétence de son effecteur.
Un travail de qualité est désormais un travail qui suit les règles.
Un travail effectué hors règles n'est pas un bon travail, même si son résultat paraît conforme à ce que l'on en attendait. L'évolution de l'appréciation de la qualité dans le domaine de la médecine constitue un exemple intéressant.