Carol S. Dweck

[ Les PDG et l’ego surdimensionné ]

Comment PDG et ego gargantuesque sont-ils devenus synonymes? Si ce sont les personnes à l’état d’esprit de développement les plus modestes qui sont les vrais bergers de l’industrie, pourquoi tant de compagnies recherchent-elles des chefs hyper charismatiques – même lorsque ces chefs peuvent finir par être davantage engagés vis-à-vis d’eux-mêmes que vis-à-vis de la compagnie ?

C’est la faute d’Iacocca. Selon James Surowiecki, rédacteur chez Slate , la célébrité d’Iacocca a été un tournant dans les affaires américaines. Avant lui, les jours des hommes d’affaires importants et des nababs de la finance semblaient assurés. Dans l’esprit du public, PDG signifiait «cadre conservateur et totalement identifié à son entreprise, bien soigné et bien payé, mais au fond terne et fade». Avec Iacocca, tout cela a changé. Les journalistes d’affaires ont commencé à donner des surnoms aux cadres, comme «le nouveau J. P. Morgan » ou «le nouveau Henry Ford». Et les cadres à l’état d’esprit fixe ont commencé à se disputer ces qualificatifs.
Surowiecki attribue même les récents scandales financiers à ce changement car, alors que la tendance a continué, les PDG sont devenus des superhéros. Pourtant, les gens qui flattent leur ego et cherchent à gonfler leur image ne sont pas ceux qui favorisent la santé à long terme de l’entreprise.

Peut-être Iacocca n’est-il qu’un gars charismatique qui, comme le rock and roll, est rendu responsable de la fin de la civilisation. Est-ce juste? Observons-le de plus près. Et observons quelques autres PDG à l’état d’esprit fixe: Albert Dunlap de chez Scott Paper et Sunbeam; Jerry Levin et Steve Case de chez Time Warner inc.; et Kenneth Lay et Jeffrey Skilling de chez Enron.

Vous les verrez tous commencer avec la croyance que certaines personnes sont supérieures; ils éprouvent tous le besoin de prouver et de montrer leur supériorité; ils utilisent tous leurs subordonnés pour alimenter ce besoin, plutôt que de stimuler le développement de leurs travailleurs; et ils finissent tous par sacrifier leurs compagnies pour satisfaire ce besoin. L’état d’esprit fixe nous aide à comprendre d’où viennent les ego gargantuesques, comment ils opèrent, et pourquoi ils vont à l’encontre du but recherché .

[ La maladie du PDG ]

Iacocca vivait l’état d’esprit fixe. Bien qu’il ait commencé en aimant l’industrie automobile et en ayant de grandes idées, son besoin de prouver sa supériorité a pris le dessus, lui gâchant son plaisir et étouffant sa créativité. Alors que le temps passait et qu’il devenait de moins en moins sensible aux défis des concurrents, il recourrait aux armes principales de l’état d’esprit fixe – le blâme, les prétextes, et la répression des critiques et des rivaux.

Et comme c’est si souvent le cas avec l’état d’esprit fixe, c’est précisément pour ces raisons qu’Iacocca a perdu l’approbation dont il avait tant besoin.
Quand les étudiants ratent des examens ou que les athlètes perdent des matchs, cela leur indique qu’ils ne sont pas à la hauteur. Mais le pouvoir qu’exercent les PDG leur permet de créer un monde qui pourvoit nuit et jour à leur besoin d’approbation. Il leur permet de ne s’entourer que de bonnes nouvelles sur leur perfection et le succès de la compagnie, quels que puissent être les signaux d’alarme. Ceci, comme vous pouvez vous le rappeler, c’est la maladie du PDG et un danger inhérent à l’état d’esprit fixe. […]
Comme ces patrons se faisaient prendre au piège de la royauté, s’entouraient de flagorneurs qui exaltaient leurs vertus, et se cachaient des problèmes, il n’est pas étonnant qu’ils se soient sentis invincibles. Leur état d’esprit fixe créait un royaume magique dans lequel l’éclat et la perfection du roi étaient constamment validés. Dans cet état d’esprit, ils étaient complètement épanouis. Pourquoi auraient-ils voulu sortir de ce royaume pour faire face à la réalité plus effrayante des défauts et des échecs ?

What if two people with different mindsets get together? A growth-mindset woman tells about her marriage to a fixed-mindset man: "I began to realize I made a big mistake. Every time I said something like “Why don’t we try to go out a little more?” or “I’d like it if you consulted me before making decisions,” he was devastated. Then instead of talking about the issue I raised, I’d have to spend literally an hour repairing the damage and making him feel good again. Plus he would then run to the phone to call his mother, who always showered him with the constant adoration he seemed to need. We were both young and new at marriage. I just wanted to communicate. So the husband’s idea of a successful relationship—total, uncritical acceptance—was not the wife’s. And the wife’s idea of a successful relationship—confronting problems—was not the husband’s. One person’s growth was the other person’s nightmare.

In the early 1970s, Irving Janis popularized the term groupthink. It’s when everyone in a group starts thinking alike. No one disagrees. No one takes a critical stance. It can lead to catastrophic decisions, and, as the Wood study suggests, it often can come right out of a fixed mindset. Groupthink can occur when people put unlimited faith in a talented leader, a genius. This is what led to the disastrous Bay of Pigs invasion, America’s half-baked secret plan to invade Cuba and topple Castro. President Kennedy’s normally astute advisers suspended their judgment. Why? Because they thought he was golden and everything he did was bound to succeed.

“Unfortunately, people often like the things that work against their growth. . . . People like to use their strengths . . . to achieve quick, dramatic results, even if . . . they aren’t developing the new skills they will need later on. People like to believe they are as good as everyone says . . . and not take their weaknesses as seriously as they might. People don’t like to hear bad news or get criticism. . . . There is tremendous risk . . . in leaving what one does well to attempt to master something new.” And the fixed mindset makes it seem all that much riskier.

People with a fixed mindset were only interested when the feedback reflected on their ability. Their brain waves showed them paying close attention when they were told whether their answers were right or wrong. But when they were presented with information that could help them learn, there was no sign of interest. Even when they’d gotten an answer wrong, they were not interested in learning what the right answer was. Only people with a growth mindset paid close attention to information that could stretch their knowledge. Only for them was learning a priority.

In one world, effort is a bad thing. It, like failure, means you’re not smart or talented. If you were, you wouldn’t need effort. In the other world, effort is what makes you smart or talented.

However, sometimes an even tougher question is: Who can you turn to when good things happen? When you find a wonderful partner. When you get a great job offer or promotion. When your child does well. Who would be glad to hear it? Your failures and misfortunes don’t threaten other people’s self-esteem. Ego-wise, it’s easy to be sympathetic to someone in need. It’s your assets and your successes that are problems for people who derive their self-esteem from being superior.

Groupthink can happen when the group gets carried away with its brilliance and superiority. At Enron, the executives believed that because they were brilliant, all of their ideas were brilliant. Nothing would ever go wrong. An outside consultant kept asking Enron people, “Where do you think you’re vulnerable?” Nobody answered him. Nobody even understood the question. “We got to the point,” said a top executive, “where we thought we were bullet proof.”

CEOs face another dilemma. They can choose short-term strategies that boost the company’s stock and make themselves look like heroes. Or they can work for long-term improvement—risking Wall Street’s disapproval as they lay the foundation for the health and growth of the company over the longer haul.