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3.37/5 (sur 72 notes)

Nationalité : France
Né(e) à : Sainte-Menehould (Marne) , le 6 nov. 1922
Mort(e) le : 24 avril 2013
Biographie :

Michel Crozier est un sociologue français. Diplômé d'HEC. Docteur en droit, 1949. Docteur ès lettres, 1969.

Il fut formé dans la mouvance de Georges Friedmann, il consacre une étude aux mouvements ouvriers et socialistes, puis aux syndicats américains, ce qui le familiarise avec les travaux fonctionnalistes de Talcott Parsons et de Robert Merton.

Il fonde en 1962 le Centre de sociologie des Organisations, qui fut transformé en laboratoire CNRS en 1976, dont il fut directeur jusqu'en 1993.

Il publie en 1963 Le phénomène Bureaucratique, où il reprend les derniers développements de la sociologie américaine des organisations (J.G March et H.A Simon) pour analyser le fonctionnement des grandes organisations bureaucratiques en France.

Il a reçu en 1997 le prix Tocqueville pour l'ensemble de son oeuvre.
Depuis 1999, il est membre de l'Académie des sciences morales et politiques (Élu au fauteuil de François Lhermitte).
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Source : Wikipédia
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Bibliographie de Michel Crozier   (17)Voir plus

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Video et interviews (2) Voir plusAjouter une vidéo

Notre ordinateur quotidien
La moitié des actifs soit 10 millions de français travaillent aujourd'hui dans les bureaux. Louis DOUCET interview M. Michel CROZIER, C.R.N.S. "la bureaucratie actuelle est-elle un héritage d'autrefois.... l'arrivée de l'ordinateur correspond-elle à l'arrivée de la machine à trier ..." extrait de "MESSIEURS LES RONDS DE CUIR" (le dossier "quibotte").Image du Sicob qui vient d'ouvrir ses...

Citations et extraits (16) Voir plus Ajouter une citation
Le pouvoir est une relation et non pas un attribut des acteurs.
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Michel Crozier
Le problème, c'est le problème.
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...Nous avons pu constater dans plusieurs enquêtes menées dans des organisations publiques aussi bien que privées, que les employés les plus capables de participer, ceux qui étaient le mieux informés, les plus intéressés par la marche de l'entreprise, n'étaient pas du tout les bons employés, loyaux et fidèles au sens traditionnel, mais ceux qui paraissaient le moins liés à l'entreprise. La politique traditionnelle des entreprises, qui consiste avant tout à s'attacher leur personnel, est donc un non-sens du point de vue de la participation. La stabilité que l'on obtient ainsi s'achète au prix d'un gaspillage de ressources humaines.
Cette constatation paradoxale peut choquer, mais elle est finalement conforme à l'analyse psychologique la plus simple. On ne peut s'engager efficacement que si l'on est libre. L'homme de l'organisation traditionnelle, enfermé dans ses allégeances et ses fidélités, ne peut prendre le risque qu'implique toute participation. Si toute sa vie est engagée dans l'entreprise, il ne peut pas la compromettre en affirmant une opinion hétérodoxe. Il est donc amené à se limiter et à se protéger; ces limitations et protections pèsent sur la vie de l'entreprise, qu'elles tendent en fait à paralyser.Mais la liberté, qui est nécessaire pour la participation, exige une très grande faculté d'adaptation des individus. Et l'on peut se demander si une difficulté essentielle du développement de la participation n'est pas cette tradition de fidélité passive, cette passion de la sécurité,qui jouent un tel rôle par exemple chez les cadres français.
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L'acteur n'existe pas au-dehors du système qui définit la liberté qui est sienne et la rationalité qu'il peut utiliser dans son action. Mais le système n'existe que par l'acteur qui seul peut le porter et lui donner vie, et qui seul peut le changer.
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Toute analyse sérieuse de l'action collective doit donc mettre le pouvoir au centre de ses réflexions. Car l'action collective n'est finalement rien d'autre que de la politique quotidienne. Le pouvoir est sa "matière première".
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Le changement n'est ni le déroulement majestueux de l'histoire dont il suffirait de connaître les lois ni la conception et la mise en oeuvre d'un modèle plus rationnel d'organisation sociale. Il ne peut se comprendre que comme un processus de création collective à travers lequel les membres d'une collectivité donnée apprennent ensemble, c'est à dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit, bref, une nouvelle praxis sociale, et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes.
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p. 24 : "Domineront alors ceux des acteurs qui seront capables d'affirmer et d'imposer leur maîtrise des incertitudes les plus cruciales."
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S'il est un principe fondamental d'organisation qui gouverne toute la vie américaine, ce n'est pas, comme on pourrait le croire, l'organisation scientifique du travail ou le plus moderne management. C'est un principe juridique : l'absolu respect des règles de procédure. Impersonnelles et contraignantes, celles-ci passent avant tous les problèmes de fond, car elles seules sont garantes de la liberté des hommes et de la possibilité pour eux de rechercher le bonheur. Jamais un Français, ni aucun Européen, ne pourra faire vraiment sienne l'extraordinaire idéologie juridique dont toute la société américaine est imprégnée, et qui tient tout entière en ces deux mots : due process.
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[la discussion entre Américains]

Faire déjeuner ensemble trois personnes qui se croient importantes, cela demande, à Paris, une secrétaire habile et plusieurs semaines. Ensuite, le déjeuner prendra au bas mot deux heures et demie, dont la moitié ou les deux tiers seront perdus en préliminaires, manœuvres d'approche, jeux d'esprit et balivernes. A Harvard, un déjeuner se décidait sur-le-champ, d'homme à homme, et ne durait jamais plus d'une heure et quart. Dix minutes pour passer la commande et expédier les quelques plaisanteries d'usage, histoire de montrer qu'on est en forme, puis tout de suite l'ordre du jour. De quoi parle-t-on ? Moi, je voudrais mettre à l'ordre du jour les points 1, 2, 3. Lui ne souhaite pas aborder 2 tout de suite mais voudrait ajouter 4 et 5. Je suis d'accord pour 5, mais je préférerais réserver 4 pour la fin, parce que j'ai besoin d'être d'abord au clair sur tout le reste. Cinq minutes à peine pour établir ce programme, et on passe au point n° 1. Les questions sont acérées, les réponses précises. C'est que les mots pèsent, portent en eux des actes, induisent de nouvelles réflexions, sans divorce entre l'action et la pensée. Si jamais survient une intuition intempestive, on peut même interrompre l'échange pour en faire état : « Ça me fait penser à... » On ouvre la parenthèse deux minutes, on la referme, on y reviendra plus tard. Ensemble ou chacun pour soi : peut-être cela donnera-t-il, dans quelque paper, une note en bas de page : « Je dois cette idée à mon ami Untel. » Bonheur d'écouter, bonheur d'être écouté. On relance la balle, sans idée de compétition – splendide jeu de tennis où l'on ne compterait pas les points. Joie de l'esprit libéré de la matière : au café, on ne sait pas très bien ce qu'on a mangé ; mais est-ce vraiment si nécessaire ?
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L'autorité absolue et arbitraire est maintenue dans son principe et comme dernier et rassurant recours, mais elle est rendue inoffensive par la centralisation qui l'éloigne et la stratification qui protège l'individu contre elle.
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