Peter Modler

Il n'est guère motivant d'avoir un supérieur hiérarchique qui fait peu de cas de la vérité. Qui affirme aujourd'hui le contraire de ce qu'il a dit hier ; qui déforme les faits en sachant pertinemment qu'il ne dit pas la vérité ; qui omet délibérément des détails déterminants, créant ainsi une impression totalement erronée. Dans toutes les langues du monde, il existe des périphrases pour qualifier ce genre de comportement. Mais si on veut dire les choses clairement, on parlera tout simplement de mensonge. [...]
Il en va tout autrement si mentir est devenu une seconde nature chez un supérieur. Dans ce cas, le travail en confiance n'est plus possible, et les équipes passent en mode survie : je fais mon travail de mon mieux et je me tiens loin de cette personne. Si je ne peux malheureusement pas l'éviter, je me prépare au fait qu'il va falloir, d'une manière ou d'une autre, réparer les dégâts provoqués par ses mensonges. Ou je cherche un autre job ailleurs. (pp. 125-126)

Pour être en mesure de contrer les tactiques rhétoriques des ignorants, il faut prendre la peine de décrypter leur comportement et de comprendre la dextérité avec laquelle ils utilisent des outils de communication allant à l'encontre de toutes les règles que nous avons apprises à l'école et à l'université, mais qui peuvent se révéler redoutablement efficaces. Les arguments y jouent un rôle extrêmement accessoire. Le bon vieux principe thèse-antithèse-synthèse, où l'on présente ses arguments, avant de faire la synthèse ? Quasi obsolète. Une présentation factuelle et sobre, sans grands mouvements physiques ? Dépassé. L'ignorant ignore tout cela. Il agit très différemment et arrive à ses fins. (p. 10)

En parler simplement ne suffit pas non plus. J'ai besoin d'avoir vécu ce que je ressens lorsque je me trouve devant le conseil de surveillance, que j'ai présenté toutes mes données et que, là, quelqu'un lâche une remarque désobligeante sur ma coiffure ou le motif de ma cravate, sans aucun rapport avec le sujet et avec pour seul but de me déstabiliser. Que faire dans ce cas ? A quel point cela me fait-il perdre tous mes moyens ? Comment me défaire de la paralysie, comment surmonter l'effroi, comment agir avec assurance malgré la pression ?
Très souvent, ce n'est pas en misant sur mon sens de la répartie, ce qui génère encore plus de pression. Car, dans ce cas, j'essayerai désespérément de trouver une réplique géniale qui ne blesse personne, qui neutralise l'attaque, qui atteste de mon haut niveau de culture et qui de surcroît est drôle - tout ça çà la fois. Dans de rares cas, cela fonctionne. Mais, la plupart du temps, cela ne marche pas.
En s'entraînant à réagir à ce type de situations par des jeux de rôles, on se rend compte, qu'en général, c'est précisément ce désir de trouver une bonne répartie qui agit comme une barrière, conduisant au blocage du cerveau. En testant les différentes possibilités de réaction par ces jeux de simulation, d'autres moyens de sortir de cet état de sidération apparaissent souvent.
Généralement, dans un premier temps, cela ne passe même pas par les mots, mais par de petits mouvements... (p. 54)

Rappelons les trois niveaux d'escalade dans un système de conflit vertical : le niveau le moins efficace est le high talk - un discours verbal élaboré, argumentatif et riche en données factuelles. Beaucoup plus efficace, dans ce type de conflit, est la basic talk : verbal, certes, mais pas intellectuel pour autant - simple, court, répétitif. Le niveau le plus puissant est le move talk : des mouvements délibérés, exécutés dans l'espace avec ses membres ou le corps entier.
Dans cette gradation de l'agression à trois niveaux, une double règle s'applique : une fois que l'adversaire est passé à une efficacité supérieure, il est inutile de revenir soi-même à un niveau inférieur. De plus, le camp qui a subi l'attaque doit se mettre au niveau langagier de l’adversaire, voire monter d'un cran pour passer au niveau supérieur. Pas ad vitam æternam, mais jusqu'à ce que l'on atteigne au moins un pat ou que l'interlocuteur émette des signaux clairs qu'il est de nouveau disposé à écouter. Là, on peut redescendre au niveau zéro. (pp. 62-63)

Retenons ce qui suit : dans le système vertical essentiellement, l'ignorance célébrée avec ostentation fait partie des outils habituels. Elle va de pair avec les jeux de rang et de territoire qui y sont pratiqués. [...] Dans le système horizontal, l'ignorance est mise en œuvre de manière indirecte et plutôt en coulisses. [...]
Au sein de ce système vertical, l'affrontement va s'intensifier en trois temps : on passe du high talk au basic talk, puis au move talk. Les communicateurs horizontaux considèrent majoritairement que le high talk est la seule véritable forme de discussion. Souvent, ils ne remarquent même pas que l'autre camp pratique une escalade pour passer à des niveaux très différents. Tandis que les utilisateurs du high talk pensent avoir en face d'eux des gens de leur acabit et défendent une logique de contenu, à grand renfort de mots, leurs adversaires - avec une virtuosité qui leur est propre - sont déjà passés au basic talk et au move talk, souvent avec des effets dévastateurs (pp. 27-28)

Répéter toujours la même chose, façon disque rayé. Madeleine Albright appelait cela « la technique du démagogue »: « Répétez un mensonge suffisamment souvent et vous commencerez à faire naître le sentiment qu'il doit en être ainsi. » S'il y a bien quelqu'un qui maîtrise cette technique, c'est Trump.

Pour tous ceux qui ne sont pas familiers de la communication verticale, il y a une étape intellectuelle essentielle à franchir pour mieux comprendre l'art de l'ignorant : intégrer l'idée que toutes les situations décrites dans ce livre se déroulent sur des scènes. Dans un contexte professionnel, c'est généralement le cas, même lorsqu'il n'y a qu'une seule autre personne dans la pièce, et surtout si cette personne communique en étant focalisée sur le rang. [...]
Lorsque le cadre de la communication n'est plus envisagé comme un espace familier et privé, mais comme une scène, plus ou moins vaste, on comprend que les exigences en matière de communication changent, radicalement. (p.75)

Clinton s’est-elle reposée sur ses lauriers, célébrée par les grands médias libéraux américains comme la gagnante sur le plan de l’argumentation ? Effectivement, elle l’a été. Sauf que, finalement, l’élément décisif n’a pas été les arguments.

Clinton connaissait les tactiques des ignorants. Elle aurait pu recourir à cet art, elle aussi. Mais non : dans son monde, dans son milieu, ça ne se fait pas. Elle n'a quand même pas étudié à Yale pour en arriver là ! Elle préfère rester à sa place habituelle et accumuler des connaissances factuelles, tel un genre d'écureuil intellectuel qui engrange avec application des noisettes argumentatives et qui entre dans la forêt, tout fier de ses belles provisions. Or, dans les bois, elle tombe sur quelqu'un que ses noisettes n'intéressent pas le moins du monde. (pp. 51-52)

Lorsque des individus intéressés par le fond et par l'appartenance ont en face d'eux des amateurs de territoire et de rang, ils dégainent volontiers le reproche de l'ignorance. Cependant, l'autre camp réagit exactement de la même manière. Celui qui s'efforce avant toute chose de clarifier les compétences de chacun leurs postes, leurs droits et leur pouvoir, considère ceux qui misent perpétuellement sur l'argumentation comme des ignorants. (p. 87)