Les Entreprises humanistes

Selon Robert Vallerand et ses collaborateurs, il existe deux types de passion : l'une harmonieuse, l'autre obsessive. Avec la passion harmonieuse, le travail est important, mais pas de façon oppressante. L'activité s'accorde aisément à d'autres aspects de l'identité de l'individu, et il y a peu de conflits entre son travail et ses autres domaines d'activité. L'individu vivant ce type de passion choisit donc librement de s'engager dans l'activité qui le passionne, tout en étant capable de contrôler son désir de le faire.
En revanche, celui ayant une passion obsessive n'y parvient pas. C'est plus fort que lui, il doit travailler coûte que coûte. Il risque fort de se surinvestir et de négliger d'autres aspects de son existence, ce qui peut conduire à des difficultés psychologiques et à des conflits avec ses proches. Cette pulsion interne incontrôlable, caractéristique de la passion obsessive, conduit la personne à se lancer dans son travail même lorsqu'elle ne devrait pas le faire, par exemple en fin de semaine ou quand elle est malade.

L'éviction de la motivation intrinsèque suite à l'octroi de récompenses - en particulier financières - est particulièrement problématique lorsqu'elle concerne des actes altruistes. Inciter l'être humain à se comporter de manière altruiste, tout en mettant en place un système de récompense qui le suppose essentiellement égoïste et utilitariste, est assez contradictoire. L'individu généreux est ainsi considéré comme intéressé ; on le fait passer de l'univers du don gratuit à celui de l'échange marchand.
Ainsi, à partir du moment où une personne constate que son acte altruiste est rémunéré, elle ne peut plus être assurée d'avoir agi par générosité. Certains continueront à donner ou à rendre service, mais d'autres se désengageront, ce qui leur évitera cette désagréable ambiguïté. Et inversement, la récompense financière risque fort d'attirer les individus avides. Au final, on peut parvenir à créer artificiellement un monde d'égoïstes.

Les entretiens effectués par Csikszentmihalyi et ses collègues leur ont permis de décrire les caractéristiques du flux.
La tâche entreprise est réalisable, mais constitue un défi et exige une aptitude particulière.
L'individu se concentre pleinement sur ce qu'il fait, sans se laisser distraire.
La cible visée est claire et l'activité en cours fournit une rétroaction immédiate.
La personne exerce le contrôle sur ses actions.
La préoccupation de soi disparaît, mais, paradoxalement, le sens du soi est renforcé à la suite de l'expérience optimale.

Selon Grant, le mode de fonctionnement du preneur est particulièrement risqué sur le moyen et sur le long terme. En effet, obnubilé par son propre point de vue, il ne s'intéresse pas vraiment à celui des autres. Et lorsqu'il le fait, c'est surtout dans un perspective stratégique. Il peut donc se déguiser en donneur ou en échangeur. Il peut être très séducteur ou flatteur, en particulier lorsqu'il se trouve en présence de personnes influentes, ce qui peut éventuellement le favoriser à court terme. Cependant, sa personnalité finit généralement par s'exprimer à un moment ou à un autre, car il a tendance à dominer et critiquer les autres. Et lorsque les gens comprennent qu'ils ont été trompés par un preneur, ils le punissent en attaquant sa réputation.
Quant aux donneurs, Grant a eu la surprise de constater, en examinant diverses recherches, qu'ils ont tendance à se retrouver soit à la base de la réussite, soit au sommet.

Le leader de demain sera inspiré et inspirant ou ne sera pas, écrit-elle. (...) Les leaders inspirés et inspirants ont confiance en la capacité de leurs collaborateurs de mettre tous leurs talents en oeuvre lorsque la situation l'exige. (...) Ils célèbrent le succès collectif sans tirer la couverture à eux ; humbles dans la victoire, responsables dans la défaite.