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ISBN : 2070315428
Éditeur : Gallimard (07/10/2004)

Note moyenne : 3.27/5 (sur 41 notes)
Résumé :
Il arrive que les individus prennent collectivement des
décisions singulières et agissent avec constance dans
le sens totalement contraire au but recherché : pour
éviter un accident, des pilotes s'engagent dans une
solution qui les y mène progressivement ; les ingénieurs
de Challenger maintiennent obstinément des joints
défectueux sur les fusées d'appoint ; des copropriétaires
installent durablement un sas de sécurité... >Voir plus
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Critiques, Analyses et Avis (9) Voir plus Ajouter une critique
Krout
  23 mars 2018
Si j'ai choisi ce livre lors de la masse critique de février c'est que je suis convaincu depuis longtemps de vivre en Absurdie. Les décisions absurdes existent : je les ai rencontrées ! Personnellement et très souvent.
Un des types les plus marquants en pédagogie est d'utiliser des exemples ou pire des exercices qui heurtent le sens commun genre la bonne réponse dans un problème de physique sur les résistances est que pour ne pas brûler en premier le cordon devrait avoir un diamètre mini de 0.5 mètre parce que le professeur pour simplifier a émis l'hypothèse que la résistance du fer est négligeable (hors c'est bien évidemment elle qui chauffe la semelle). Pédagogiquement il n'y a rien de plus nuisible d'autant que les rares élèves intelligents qui soulèveront l'incongruité se feront réprimander, et au contraire ceux qui donneront la réponse débile féliciter.
Mais il y a pire, c'est de s'attaquer à la résolution d'un problème qui n'existe pas (ou plus) ex. celui des transparents illisibles et d'y revenir sans cesse pour étayer sa thèse. Car oui Mr Christian Morel fait une fixette sur les transparents que moi-même dans les années 80 j'appelais ironiquement transpirants.
ALORS SI CE N'ETAIT PAS UNE OPERATION VIDE GRENIER DE BABELIO MAIS UNE REEDITION : ARRETEZ TOUT !
L'utilisation très répétitive et redondante des mêmes exemples durant les 350p. s'apparente plus au supplice de la goute d'eau qu'à une validation. Je n'oublie jamais qu'une fausseté inlassablement répétée ne devient pas pour autant une vérité. Je veux simplement dire que la répétition excessive n'apporte de mon point de vue aucune plus value. J'ai trouvé que de nombreux passages s'apparentaient à de la masturbation intellectuelle, cela doit venir du côté freudien des sciences humaines. Bref ce martelage m'a non seulement ennuyé mais fortement parasité la vue d'ensemble. Cette surabondance de recours aux mêmes cas pour illustrer jusqu'aux concepts les plus simples nuit finalement à la clarté de l'exposé et va donc à l'encontre de l'objectif recherché (mais peut-être aligné sur des objectifs personnels inavoués.)
La méthodologie de bâtir toute une théorie sur un échantillon d'une douzaine de cas me paraît à haut risque, mais pourquoi pas ? Je déplore cependant que l'auteur ne donne aucune explication sur la sélection de ces exemples, a-t-elle été faite de manière aléatoire ? L'échantillon n'est-il pas biaisé ? le périmètre est-il le bon ? N'aurait-il pas été plus pertinent de s'en tenir aux cas où il y a mort d'homme ? le modèle ainsi bâti a-t-il été testé à postériori pour le valider ? La thèse semble à priori intéressante mais qu'elles sont les hypothèses sous-jacentes ?
Plus ennuyeux certains des cas utilisés sont hautement questionnables, je pense ici notamment aux évaluations annuelles, à l'enquête d'opinion. Dans ces deux cas l'auteur, ancien DRH fait preuve d'une incroyable naïveté par rapport à la réalité du terrain, limite de la cécité mentale, occultant totalement l'aspect manipulatoire que revêtent ces procédés. Quant au cas des Amish et leur refus de la modernité, il est étudié avec un biais supporté par un jugement de valeur, ainsi l'accent est porté sur l'absurdité des comportements de cette population. De 1996 à 98 j'étais au Etats-Unis, j'y ai vu par hasard un reportage extrêmement documenté qui montrait que les rendements à l'hectare obtenus par leurs méthodes traditionnelles non seulement n'étaient pas inférieurs mais au contraire significativement supérieurs à ceux du reste du pays où l'agriculture intensive et l'utilisation toujours plus massive de produits chimiques n'arrivait pas à compenser un appauvrissement des sols et une érosion toujours croissante. Interpellant.
Outre la pertinence du modèle se pose aussi la question de sa simplicité dont dépendra son adoption. Je ne suis pas pleinement convaincu que les segmentations et sous-segmentations proposées vont aider à diminuer le nombre et la gravité des décisions absurdes. Si l'éclairage reste un tant soit peu intéressant il reste extrêmement théorique et d'une certaine complexité. Mon expérience dans la pratique est que sauf gravité très importante la plupart des organisations ne prendront pas le temps d'une analyse approfondie multi-critères. De-là à dire qu'avec ce livre Mr Christian Morel a bâti son pont de la rivière Kwaï, il n'y a qu'un tout petit pas.
Je vais quand même remercier Babelio pour cette masse critique et les éditions folio en recommandant à ces dernières de s'interroger sur la persistance de cet ouvrage sans un remaniement important. Je leur signale en passant que dans le livre reçu régulièrement vient se glisser une phrase avec une police plus petite aussi bien sur les pages de gauche ou de droite, passablement dérangeant. Tiens, j'en ai justement repéré une p.307 "Une solution peut ainsi partir à la dérive." ;)
Pour illustrer le sujet par plein d'exemples croustillants rien ne vaut un bon Dilbert. Et je pose la question ne serait-il pas intéressant pour la sociologie de considérer les décisions absurdes comme l'état de normalité et celles qui ne le sont pas comme des exceptions ?
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daniel_dz
  18 mars 2018
Je remercie les éditions Gallimard de m'avoir envoyé ce livre, qui avait piqué ma curiosité lors d'une opération Masse critique de Babelio.
Il s'agit d'une étude sociologique des décisions absurdes, c'est-à-dire d'actions radicales et persistantes menées par un individu ou par un groupe, contre le but qu'ils veulent atteindre.
Dans la première partie, l'auteur décrit une douzaine de cas réels, qui serviront d'illustrations à son analyse. Ces cas sont très variés. Je citerai par exemple un équipage d'avion qui, craignant que le train d'atterrissage soit mal sorti, prend soin, très calmement, de bien préparer les passagers à un atterrissage forcé mais omet de vérifier le niveau de carburant; l'avion s'écrasera à quelques kilomètres de l'aéroport. Un autre exemple a trait à la vie quotidienne: lors d'une réunion de famille, le grand-père propose une promenade, pensant faire plaisir au reste de la famille, qui accepte pour faire plaisir au grand-père. En rentrant, ils s'aperçoivent qu'aucun d'entre eux, y compris le grand-père, n'avait envie de faire cette promenade.
L'auteur organise ensuite son analyse selon trois aspects. le premier aspect est cognitif. L'auteur met en évidence des erreurs de raisonnement (« bricolages cognitifs ») qui mènent à des décisions qui ne résolvent pas le problème initial, au contraire.
Le deuxième aspect est celui qui m'a le plus intéressé: il est développé dans la partie intitulée « Les décisions absurdes sont une oeuvre collective ». Il décrit les différents types d'acteurs (« manager », « expert », « candide ») et met en lumière l'impact que peuvent avoir une mauvaise coordination ou une communication inefficace. Par exemple, dans le cas de l'avion que je mentionnais plus haut, chaque membre de l'équipage a peut-être pensé qu'un autre membre de l'équipage se préoccupait du niveau du carburant, ou que le pilote savait ce qu'il faisait, etc.
Enfin, l'auteur termine par un aspect téléologique, mettant en évidence la perte de sens d'une décision (on finit par faire quelque chose sans trop savoir pourquoi on le fait).
L'étude est minutieuse et l'on sent que l'auteur, cadre dirigeant dans une grande entreprise, s'est préoccupé de soigner la pédagogie de son exposé. Personnellement, j'ai parfois trouvé ce soin excessif, quand il menait à des reformulations ou à des répétitions qui, à mon sens, alourdissaient le texte. le texte est très clair dans sa structure et l'analyse est bien argumentée. Ceux qui s'intéressent à la question s'y accrocheront avec intérêt. Mais je ne dirais pas que la lecture est passionnante; les 100 premières pages sont un peu lassantes.
Le livre est paru en 2002; j'en ai lu une réimpression de 2016 dont la qualité d'impression pourrait laisser croire que l'original était bien plus ancien. Je vois qu'en 2012, l'auteur a fait paraître « Les décisions absurdes II. Comment les éviter ». Je suis curieux de lire ce second volume, dont le titre et les critiques me font présumer, peut-être à tort, qu'il est plus intéressant que le premier.
Bref, je vous recommande cette intéressante analyse, mais uniquement si le sujet vous motive suffisamment pour que la clarté et la précision de l'exposé fasse passer au second plan un manque de dynamisme qui rebuterait un lecteur lambda.
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Luniver
  04 avril 2013
Des copropriétaires, pour lutter contre une vague de cambriolage, décident de sécuriser une des portes d'accès de l'immeuble, tout en laissant l'autre grande ouverte. Difficile à priori de comprendre comment une assemblée peut en arriver à prendre une telle décision. Et pourtant, il n'est pas rare de croiser des situations dans lesquelles les protagonistes construisent leur échec avec une persévérance qui laisse pantois.
Les explications sont toutefois diverses et variées : mauvais intuition des probabilités d'échec/de réussite, un sens social qui nous pousse à proposer des solutions acceptables pour tous et pas celle qui nous paraît la meilleure (qui vous mène à accepter une sortie à contre-coeur, pour faire plaisir à l'autre, qui vous avouera trois jours plus tard qu'il l'a proposée à contre-coeur, uniquement dans le but de vous faire plaisir), ne pas signaler un problème parce que « c'est tellement évident que quelqu'un l'a sûrement déjà fait », passer trop de temps sur les moyens jusqu'à en oublier le but final, etc.
La conclusion est assez déroutante : on aimerait, pour chacune des situations exposées, un coupable idéal, un crétin qu'on pourrait conspuer en toute tranquillité. La réalité est toute autre : ce sont toutes nos approximations, les raccourcis que prend notre cerveau, qui nous réussissent souvent très bien dans la vie quotidienne sans que l'on en ait réellement conscience, qui nous permet même d'avoir des « éclairs de génie » dans les situations critiques, qui peuvent également mener à des catastrophes.
Un livre intéressant, qui permet de comprendre que quelque soit l'assemblée, la compétence de ses membres, les mécanismes de communication et de vérification mis en place, le risque zéro n'existe définitivement pas.
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kerfany54
  31 mars 2018
Repéré lors de la masse critique de février, j'en attendais beaucoup pour comprendre comment et pourquoi des décisions absurdes peuvent voir le jour et perdurer.
Mais voilà, l'essai n'aura pas été à la hauteur de mes espérances. Je ne peux pas nier qu'il contient beaucoup de références et qu'il est argumenté.

En revanche, sur la forme, je trouve qu'il est assez indigeste : la prose est à mon avis rarement le bon vecteur pour expliquer et démontrer, d'autant plus quand, comme ici, les exemples choisis sont repris et réexpliqués à longueur de pages. Et malgré les schémas et tableaux, les répétitions nuisent à la fluidité de la lecture. L'auteur a sûrement voulu faire preuve de pédagogie mais il a pêché par excès.
Les différentes causes et origines des décisions absurdes (illustrées par des exemples très hétérogènes) sont subdivisées en de très très nombreux chapitres sur lesquels l'auteur passe beaucoup de temps. Il est communément admis qu'il faut beaucoup répéter pour qu'un message soit retenu mais pour moi cela a eu l'effet inverse : cela m'a embrouillée, je n'ai pas été complètement convaincue et au final, j'ai du mal à me faire une idée générale, j'ai retenu qqes idées mais sans plus.
Je ne suis pas assez familiarisée avec les longs essais comme celui-ci pour savoir si c'est sa forme qui est perfectible ou si c'est moi qui suis plutôt faite pour les explications orales ou alors écrites mais plus concises et moins littéraires !
Je remercie néanmoins Babelio et Folio essais qui m'ont permis cette expérience !
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liberliger
  27 janvier 2013
Sujet intéressant. Chaque exemple est disséqué en détail et l'auteur tente de classifier et de démontrer les mécanismes cognitifs qui ont entraîné ces décisions absurdes. Si le style est agréable, la répétition des mêmes exemples est tout de même un peu ennuyeuse et donne parfois l'impression que l'analyse tourne en rond.
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Citations et extraits (5) Ajouter une citation
LuniverLuniver   04 avril 2013
Il peut même arriver qu'une solution déconnectée, placée sous la protection d'une valeur générale et intouchable, devienne un symbole de cette valeur. Par un curieux retournement, la solution déconnectée devient le porte-drapeau de sa valeur refuge et se renforce. Par exemple, la direction d'une entreprise institue un indicateur dans le domaine de la créativité. En raison d'une réflexion insuffisante sur l'objectif et de dysfonctionnement dans sa conception, cet indicateur devient une solution considérablement déconnectée. Il ne veut rien dire. La créativité est sa valeur refuge, du fait de son caractère général et intouchable. La direction est consciente du non-sens de l'indicateur. Toutefois, elle le maintient car elle craint que sa suppression ne soit interprétée comme le signe d'une remise en cause du principe de créativité.
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LuniverLuniver   02 avril 2013
Dans la copropriété dont les résidents avaient choisi de ne fermer qu'un seul accès pour lutter contre les cambriolages, laissant l'autre complètement ouvert, le plus surprenant était la satisfaction qu'éprouvaient les propriétaires devant leur solution, alors qu'elle n'apportait aucune sécurité. Il existe en effet des cas où la réalisation partielle enlève tout son sens à une solution, pourtant on se contente et on se satisfait de la solution partielle.
[...]
La réalisation partielle apporte la satisfaction que quelque chose a été fait. On n'est pas resté les bras croisés. Le non-sens du résultat disparaît derrière l'existence d'un travail accompli. Dans le cas de la copropriété, c'était manifeste. Le groupe avait réussi à entreprendre quelque chose.
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LuniverLuniver   03 avril 2013
Une caractéristique du silence sur les désaccords est qu'il se renforce automatiquement avec le temps, ce qui lui donne une grande efficacité. Plus on avance dans la mise en œuvre, plus il est difficile de revenir en arrière. Des dépenses et des modifications ont déjà été effectuées. Rompre le silence de l'acquiescement général devient de plus en plus coûteux. Avant la décision, celui qui n'est pas d'accord est un opposant. Plus la décision avance, plus il acquiert le statut de traître.
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PhilOchePhilOche   30 août 2014
Ce mélange chez un même individu et dans une même organisation de processus intuitifs et perceptif enfantins, d'une part, et d'une compétence de type scientifique, d'autre part, peut paraître surprenante, mais il existe bel et bien. L'exemple d'ingénieurs d'entreprises de haute technologie qui croient entraiment que les phases de la lune proviennent de l'ombre projetée de la Terre illustre ce mécanisme. Leur croyance dans les ombres chinoises du globe terrestre sur l'écran blanc de l'astre lunaire apparaît comme une vision enfantine non résolue et non inhibée, alors qu'ils possèdent une incontestable compétence scientifique.
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daniel_dzdaniel_dz   14 mars 2018
Le silence [dans une réunion de décision] entraîne l'illusion de l'unanimité.
[...]
Dans les organisations fondées sur la légitimité scientifique, insister sur un problème au moyen d'une intuition n'est pas légitime.
[...]
On ne se sent pas non plus autorisé à parler si on ne dispose pas d'une connaissance complète d'un problème. Dans les organisations fondées sur la division du travail, on ne possède jamais une connaissance complète d'un sujet. Ce fait découle directement du principe même de la division du travail. Les réunions de coordination sont théoriquement là pour rassembler les éléments du puzzle. Mais, comme la connaissance partielle incite chacun au silence, la confrontation a tendance à affaiblir le signal plutôt qu'à l'amplifier. Dans la décision de lancer Challenger [qui allait exploser au décollage], des managers disent s'être tus parce qu'ils n'avaient qu'une connaissance générale du problème, et des ingénieurs ont expliqué leur silence par leur connaissance partielle de la question !
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