Brian J. Robertson

C'est avec la parution de Liberté & Cie en 2012 d'Isaac Getz et Brian M. Carney, traduction de leur livre Freedom, Inc., que l'entreprise libérée - désormais plutôt appelée entreprise libérante - est sorti de son confinement académique*. Grâce à des cas iconiques dont celui de l'entreprise FAVI et d’autres éléments dont la perte de sens de travail ou la digitalisation, l'entreprise libérée est devenue médiatique (pour certains, il ne s'agirait que d'une mode managériale) et modifie le quotidien de certaines entreprises, de certains salariés, managers et patrons.



L'entreprise libérée ne fait partie de ce que Isaac Getz qualifie de « "Freedom-form” company » ou « "F-Form" company ». Alors que l’entreprise libérée est davantage une philosophie qu’une méthode, d’autres formes sont davantage des méthodes.



« Holacracy » vient du mot « holon », un concept créé par Arthur Koestler dans Le fantôme dans la machine. Un holon est à la fois un tout et une partie : par exemple, un atome est à la fois un tout et une partie d’un tout qui le transcende, la molécule, la molécule est à la fois un tout et une partie d’un tout qui la transcende, la cellule vivante,... L'holacracy peut être définie comme un mode de prise de décision qui permet à une organisation de s'auto-organiser comme un organisme vivant, les parties prenantes de l'organisation participant à sa gouvernance. Contrairement à l'entreprise libérée à la Getz qui relève de la philosophie (de changement organisationnel), l'holacracy est donc davantage une méthode ou une technologie managériale.



Après une brève introduction du concept - on préférera la lecture de Koestler ou la bande dessinée Une nouvelle technologie managériale : l'Holacracy de Bernard Marie Chiquet pour les aspects philosophiques et théoriques de ce concept -, Brian J. Robertson, considéré comme l'un des inventeurs de l'holacracy, discute de la mise en application de cette technologie managériale.



Pour un néophyte la lecture du livre de Brian J. Robertson peut s'avérer ardue - à l'exception de la première partie - et assez technique. Il est ainsi conseillé de lire un des livres d'Isaac Getz, notamment la bande dessinée publiée chez Les Arènes, la bande dessinée de Bernard Marie Chiquet, le livre de Koestler ou d'autres lectures sur l'innovation managériale.



* Isaac Getz a initialement développé le concept dans l'article « Liberating Leadership: How the initiative-freeing radical organizational has been successfully adopted » de la California Management Review qui date de 2009.

L'attention portée aux frustrations silencieuses constitue le point de départ de l'organisation holacratique. Plutôt que de laisser les collaborateurs se débrouiller avec leurs affects - et le cas échéant, les négliger - il s'agit au contraire de favoriser leur expression en propositions bénéfiques à l'entreprise. Une fois que la frustration individuelle est comprise, le collègue est en mesure de faire une proposition d'amélioration : la frustration est devenue une tension. Les réunions de "gouvernance" visent à traiter ces propositions, toujours en favorisant le travail individuel de formalisation des réflexions : les objections sont formulées les unes après les autres, froidement et sans retour, puis les réactions se succèdent, toujours sans retour, avant que, si nécessaire, se tiennent des échanges et des discussions.



Les réunions de triage, portant sur les actions récurrentes (ce qui est attendu dans le cadre de la fonction) sont tout aussi froides et distanciées par l'exigence de concision et de synthèse dans l'expression.



Ces méthodes paraissent très cassantes mais semblent bien s'adapter au formalisme requis par les réunions en ligne. Pour poursuivre dans cet état d'esprit, les fiches de postes deviennent des fiches de rôle. Les collègues incarnent donc un rôle, porté par une "raison d'être", au sein de "domaines" et en vue de produire des "redevabilités" (duties) plutôt que d'atteindre des "objectifs". Là encore, le dédoublement de la personne en un "rôle" rappelle celui en "avatar" auquel nous ont habitués les réunions en ligne. le tout vise à responsabiliser les individus par l'intériorisation requise de l'"interprétation" ou l'"incarnation" du rôle.



Le reste paraît moins précis, ou moins pertinent, d'autant que l'ensemble du propos est pollué par une mise en scène pseudo-darwiniste-évolutionniste-empiriste-matérialiste qui vise certainement à favoriser la lecture et à exercer une pression qui rendrait nécessaire l'adoption de la méthode proposée, mais obtient plutôt l'effet contraire. La suggestion de délégation du "pouvoir de se gouverner" dans un texte, qui est nommé "constitution" dérive franchement dans la fantaisie. Il faut donc éliminer ces éléments pour se limiter à ne considérer que l'intérêt des propositions faites de cette méthode de coordination, potentiellement adaptée, même si ce n'est pas spécifiquement mentionné, à la coordination de personnes isolées derrière leur ordinateur et qui doivent, de toute façon, formaliser à l'extrême leur communication du fait de leur isolement les unes des autres. C'est du moins l'avantage que j'y ai perçu.

Système de management très complexe qui se découvre au fur et à mesure du livre. La deuxième partie sur la mise en place des outils de management (réunions, reporting...) est particulièrement alambiquée, et la traduction semble en retrait de ce que l'original exprime (pour ceux qui savent lire en anglais, il vaut mieux lire la version originale).

l'holacratie n'a rien avoir avec l'entreprise libérée, on remplace le management pyramydale par une organisation bureaucratique tranversale et diffuse, mais très codifiée. Intéressant, mais à mon sens très compliqué.

Le livre manque d'exemple d'entreprises qui on fait le pas.