Brigitte Bonnafous

Si labels et certifications ont tellement le vent en poupe depuis une dizaine d'années, la raison première est à chercher dans les deux principaux avantages qu'en retirent les institutions :
- D'abord se démarquer, se différencier des autres organisations.
- Ensuite afficher une garantie de qualité de service aux consommateurs-usagers en lui donnant plus de visibilité (logo).
Ces deux principaux avantages, recherchés et obtenus grâce à un label, suggèrent deux choses importantes :
- La première c'est qu'il n'y a qu'un pas entre vouloir se démarquer et entrer en concurrence.
- La deuxième c'est qu'il n'y a également qu'un pas entre garantir la qualité par un label et insinuer que ladite qualité n'est pas induite d'office par l'agrément des pouvoirs publics.

L'expression "effet domino" signifie que l'impact d'une action ou d'un comportement se propage à de nouvelles actions ou comportements dans les domaines verticaux et transversaux de l'établissement. Le cadre sécuritaire empêchera la créativité des équipes et leu bien-être au travail, il empêchera de se centrer sur le bien-être au travail, il empêchera de se centrer sur l'intérêt supérieur de l'enfant, il empêchera les tout-petits de découvrir et de développer leurs propres capacités. Il aboutira sans aucun doute à la "qualité empêchée" mais sera inopérant pour éviter tout risque de procédure.
Il est aujourd'hui avéré que plus les marges de manœuvre dont bénéficie le cadre de proximité sont hautes te plus ses compétences se déploient et s'expriment. La performance du manager de proximité est donc directement corrélée à son degré d'autonomie. Par effet domino, l'autonomie, l'implication, la responsabilisation et la créativité de chaque membre de l'équipe peuvent alors s'exprimer. Ces qualités induisent le processus d'engagement des professionnelles de terrain et participent à la qualité du travail, c'est-à- dire à la haute qualité éducative de la structure. Le management participatif induit toujours un effet domino positif.

Créer une harmonie nécessite la vision de la finalité et la recherche du sens de chaque action en lien avec des données théoriques actualisées et un contexte donné. La différence essentielle avec l'uniformisation s'inscrit dans la pratique réflexive, la créativité et la finalité contextualisée. Ce qui est uniforme ne tient pas compte du contexte et ne requiert pas de pratique réflexive ni de créativité pour son adaptation à une fin. Cette "différence essentielle" peut se traduire par une simple comparaison : l'harmonie e à l'uniformité ce que l'équité est à l’égalité. Le degré des quatre concepts est identique, seuls leurs champs d'application divergent. il revient à chaque gestionnaire, manager intermédiaire et manager de proximité d'éviter l'erreur de les confondre et surtout de savoir utiliser l'un ou l'autre à bon escient.

L'environnement institutionnel de la petite enfance relève au premier chef des politiques publiques. Lesquelles s'appliquent ensuite en tenant compte de la diversité des territoires et des gestionnaires. L'enjeu pour chaque gestionnaire étant de respecter à la fois ce qui concerne directement les normes liées au secteur de la petite enfance, et d'équilibrer trois commandes publiques :
- Permettre aux familles d'articuler vie familiale et vie professionnelle.
- Favoriser et faciliter l'accès des enfants aux familles les plus démunies aux lieux d'accueil collectif.
- Garantir une haute qualité éducative, c'est-à-dire respecter l'intérêt supérieur de chacun des tout-petits accueillis.

En management neo-taylorien, "harmonisation" est le terme politiquement correct utilisé pour justifier une uniformisation qui n'a pas lieu d'être. Le terme harmonisation n'est alors rien d'autre que "le morceau de sucre qui aide la médecine à couler" de Mary Poppins.

L'uniformisation des pratiques est bien souvent une des causes de la qualité empêchée parce qu'elle passe outre la singularité de chaque bébé. De la part des cadres intermédiaires ou des gestionnaires, l'uniformisation passe outre la réflexion en amont de chacune des équipes sur l'organisation de leur travail et sur les actions éducatives prévues ou déjà mises en place.

Pourquoi investir temps et argent pour l’obtention d'un label alors que l'agrément délivré par les pouvoirs publics expose la finalité de l'accueil en crèche et devrait induire, de fait, son respect ? Pourquoi depuis une dizaine d'année les pouvoirs publics, privés ou associatifs régissant des crèches courent après un label ou une certification ?

S'en tenir à la formation initiale (ne pas se former très régulièrement en continu ) enferme les managers du secteur de la petite enfance dans un carcan de codes et de certitudes parfois obsolètes et préjudiciables aux équipes de terrain comme aux tout-petits dont elles doivent garantir un accueil prenant en compte leur intérêt supérieur.

Également, une délégation réussie ne peut se faire qu'après concertation et accord enthousiaste du futur délégataire, car ce que le manager délègue c'est aussi le plaisir de penser la mission, d'en imaginer les contours, son évolution et son terme en lien avec la finalité de l'accueil.

Cette veille sur la formation continue des directrices de crèche a pour objectif principal de garder opérationnelles les compétences de chacune, de faire en sorte qu'elles ne s'émoussent pas au fil du temps, des habitudes de travail ou par des savoirs théoriques figés.

Quelle que soit sa place dans la hiérarchie, les révélateurs de sa compétence face à la difficulté seront :
- sa capacité à ne pas nier la difficulté;
- sa capacité à reconnaître / nommer la difficulté;
- sa capacité à demander de l'aide si nécessaire.