Nouvelles vibrations

45 tours et 33 tours : on les présentait comme les pires ennemis et finalement chacun a trouvé sa place sur le marché. La littérature a montré que la compétition technologique est un processus non prédictible. Il est extrêmement difficile de prévoir l’issue d’une telle opposition car celle-ci ne dépend pas uniquement des caractéristiques intrinsèques des technologies en présence mais aussi, et surtout, des décisions que vont prendre divers acteurs : les consommateurs, les fabricants de produits complémentaires, les distributeurs, les pouvoirs publics... Si l’on a parlé de « guerre des vitesses », c’est parce que les médias et les fabricants eux-mêmes s’attendaient à une lutte sans merci entre les deux supports au terme de laquelle un seul survivrait et « raflerait la mise ». C’était sans compter sur les artistes. Ces derniers, en s’appropriant les avantages et inconvénients des formats 33 tours et 45 tours, ont permis finalement aux deux standards de trouver leur marché. Notons également que les fabricants de platines, en proposant très vite des modèles permettant de lire les deux types de disques, ont également contribué à diminuer l’intensité de la lutte entre RCA et Columbia. Ces maisons de disques, comme d’autres, ont su par la suite combiner de manière astucieuse les deux produits pour exploiter différents segments de marché. Dans les années 1970, le single est devenu progressivement le moyen privilégié d’annoncer la sortie des albums et d’assurer la présence de l’artiste dans les hit-parades.

Les guerres de standards, p. 142

Dès 2006, dans un ouvrage précurseur, Joël de Rosnay annonçait cette transformation du rôle des utilisateurs dans notre système économique, la montée en puissance des logiques de coproduction collective, et les problèmes culturels, politiques, sociologiques et économiques qui en découlent. Il écrivait alors (2006, p. 11) : « La création collaborative, ou intercréative, fait appel à des réseaux d’intelligence collective et non plus à des organisations humaines pyramidales. On voit donc apparaître une nouvelle forme de lutte des classes entre ceux qui détiennent les moyens de production et de diffusion des informations et ceux qui, jusqu’alors considérés comme spectateurs, lecteurs ou usagers passifs, prennent une part croissante aux processus planétaires de création et de distribution d’informations ».

Faire appel aux communautés pour innover, p. 101

Ne sous-estimons pas ces évolutions. Les nouvelles formes d’organisation qui apparaissent aujourd’hui dans l’industrie musicale, les expérimentations qui s’y déroulent, les nouveaux modèles économiques qui s’y développent, annoncent les défis majeurs que les entrepreneurs et managers devront relever dans la plupart des secteurs d’activités. Selon la formule d’Attali, « la musique est toujours prophétie », et en analysant les créateurs qui la composent, les organisations qui la produisent et les individus qui la consomment, il nous est sans doute possible d’anticiper quelques aspects du monde de demain.

Conclusion, p. 258

« Agilité », « business model », « disruption », « uberisation », « écosystème », « hypercompétition » : quels que soient vos centres d’intérêt, votre activité ou le milieu professionnel dans lequel vous évoluez, vous avez très certainement déjà entendu ces mots. Il est souvent difficile d’évaluer l’intérêt des idées véhiculées par ces termes et l’engouement soudain qu’ils suscitent. Traduisent-ils des bouleversements de fond susceptibles de transformer les industries, les organisations et les métiers, ou faut-il y voir de nouvelles manifestations de la « novlangue managériale » ? L’innovation ouverte (« open innovation ») fait indiscutablement partie de ces expressions qui se sont diffusées à une vitesse surprenante. Les articles sur les avantages de ce modèle d’organisation se multiplient, des prix sont décernés pour récompenser les « meilleures pratiques d’ouverture » et de nombreuses firmes communiquent sur leur volonté de revoir leur processus d’innovation à la lumière de ces nouvelles recommandations.

Faire appel aux communautés pour innover, p. 88

Les chercheurs Greg Stevens et James Burley (1997) ont montré que dans seulement un cas sur dix une personne qui a une idée nouvelle dans le cadre de ses activités professionnelles trouve le temps, l’énergie et l’envie de la formaliser pour la défendre auprès de sa hiérarchie !

Introduction générale, p. 15

On l’a dit, le mécanisme par lequel le « succès dépend du succès » a été théorisé par Robert Merton il y a plus de cinquante ans. Si les exemples pris dans ce chapitre montrent que les conclusions du sociologue n’ont rien perdu de leur force, il faut s’arrêter sur ces effets de réputation à l’heure de la musique dématérialisée. Avec la généralisation de l’écoute via des plates-formes de streaming, la « consommation » de musique est en effet indissociable de l’appartenance à des « mondes sociaux » variés. L’auditeur est tour à tour le gérant de son espace personnel sur lequel il stocke ses albums et titres préférés, le créateur de playlists à thème qu’il partage avec ses « amis », un abonné aux chaînes YouTube des artistes qu’il apprécie, un contributeur sur des forums musicaux... Ecouter un titre c’est aujourd’hui avoir la possibilité de le noter, de le commenter, de le diffuser. C’est contribuer à le faire progresser dans des classements de différentes natures, à le faire entrer dans des sélections thématiques... Et bien entendu, quand l’auditeur se fait acheteur de supports physiques, il peut profiter sur les sites de vente des avis plus ou moins éclairés de ceux qui en ont déjà fait l’acquisition. On l’a compris, ce contexte est propice au déclenchement d’effets Matthieu toujours plus rapides et puissants. Cela peut expliquer un phénomène a priori curieux que de nombreux spécialistes ont repéré : il n’a jamais été aussi facile d’accéder à toute la production musicale de la planète et pourtant les stars n’ont jamais autant concentré les écoutes.

Quand le succès dépend du succès : l’effet Matthieu, p. 230

Mais, il [Led Zeppelin IV] est également connu pour être un manifeste d’antimarketing au sens où aucune des techniques promotionnelles précédemment listées n’a été utilisée. La pochette ? Elle est entièrement vierge : ni titre, ni nom d’artiste. La publicité ? L’album est sorti sans promotion commerciale aucune : ni interview radio, presse ou télé, ni single. Quels types de mécanismes et de stratégies peuvent alors expliquer un tel succès ?

Oublier les recettes du succès... pour réussir à nouveau (Feat. Franck Aggeri), p. 249

Cette expérience nous permet de comprendre pourquoi, dans de nombreuses industries, le fossé est souvent immense entre les œuvres à succès et les autres. Le jeu vidéo est un bon exemple de ces « économies de hits » : 80% du chiffre d’affaires est réalisé avec 20% des jeux. Si un nouveau produit acquiert un petit avantage dans les premiers temps de sa mise sur le marché (une bonne critique dans un magazine réputé, un bouche-à-oreille positif, le soutien d’un prescripteur, l’engouement d’une communauté de fans très active sur les réseaux...), il peut être propulsé vers le succès. Plus largement, la réussite rencontrée à un moment donné augmente la probabilité d’en connaître à nouveau dans le futur. Le succès va au succès tandis que l’échec condamne sou- vent à l’échec ! Le sociologue Robert Merton a baptisé ce mécanisme « l’effet Matthieu » en référence à un passage de l’Évangile selon saint Matthieu : « On donnera à celui qui a, et il sera dans l’abondance, mais à celui qui n’a pas, on ôtera même ce qu’il a. » Merton a repéré ce mécanisme dans le domaine de la recherche. Dans un article demeuré célèbre, il a montré que la renommée acquise par un scientifique (par exemple l’obtention d’un prix Nobel) augmente l’importance qu’on donne à ses travaux ultérieurs, les crédits qu’on lui accorde, etc.

Quand le succès dépend du succès : l’effet Matthieu, p. 228-229

À quoi tient le succès des innovations ? De très nombreux chercheurs en management ont tenté de répondre à cette question simple à formuler mais extrêmement complexe à traiter ! Les qualités intrinsèques d’une nouvelle offre peuvent bien entendu avoir une incidence sur son adoption par le marché ainsi que sa compatibilité avec les valeurs, habitudes et croyances des individus visés. Les prises de position d’acteurs variés peuvent également être décisives : prescripteurs, distributeurs, instances de normalisation, partenaires... De nombreux produits soi-disant « révolutionnaires » se sont avérés de cuisants échecs pour leurs concepteurs faute d’avoir réussi à convaincre assez de partenaires de se lancer dans l’aventure. Schématiquement, une in- novation peut être confrontée à trois types de groupes sociaux : ceux qui sont intéressés par les caractéristiques techniques retenues par le concepteur et qui vont s’allier au projet et le soutenir ; ceux qui, à l’inverse, vont s’y opposer parce qu’ils auraient souhaité d’autres choix techniques ; ceux qui sont indifférents, ni alliés, ni adversaires. Grâce à des manœuvres stratégiques (alliance, mise en compatibilité...) et tactiques (techniques astucieuses de lancement commercial, pratiques de communication...), la firme innovatrice peut parfois influer sur les positions de ces groupes et ainsi augmenter ses chances de succès. Pour une entreprise installée, il est donc décisif d’évaluer les chances de réussite d’une nouvelle offre que l’on envisage de lancer sur le marché en évaluant à la fois ses caractéristiques intrinsèques et l’accueil que lui réserveront différents acteurs. Mais il faut aussi garder à l’esprit que l’innovation appartient généralement à une lignée. Elle se développe sur la base d’expériences accumulées lors de projets passés et en génèrera d’autres par la suite. Or, le résultat des tentatives précédentes peut avoir un impact sur les chances de réussite future ! Des chercheurs ont en effet montré que plus une firme rencontre le succès à un moment donné et plus ses chances de s’imposer dans le futur augmentent. Et comme nous allons le voir, ces recherches ont montré la puissance de ce mécanisme dans les industries créatives.

Quand le succès dépend du succès : l’effet Matthieu, p. 226-227