Citation de Ahoi242
Il est toujours surprenant de se souvenir que l'entreprise telle que nous la connaissons n'a pris son essor qu'il y a deux cents ans. La prédominance de cette forme sociale est telle aujourd'hui qu'il est difficile de penser la production économique en dehors de son cadre. En 1980, la part de l'emploi salarié a atteint 90% aux Etats-Unis !
Les économistes se sont préoccupés des raisons de ce succès fulgurant. Les travaux nobélisés de Ronald Coase, en particulier, ont montré que la firme disposait de l'avantage de coûts de transaction moins élevés que le marché libre, lorsqu'il est nécessaire de faire travailler ensemble de nombreuses personnes de façon prolongée. La recherche de ressources qualifiées et la négociation de conditions satisfaisantes pour les parties entraînent des coûts élevés. Embaucher et débaucher des travailleurs en fonction de la demande devient une stratégie plus coûteuse que leur intégration à long terme sous la forme d'un contrat de travail.
On peut du coup se poser la question de la limite à la croissance de la firme. Si ce modèle d'organisation sociale de la production est plus efficace que le marché libre, comment se fait-il que nous constations des limites à la croissance des entreprises ?
Une réponse tient aux limitations humaines en matière de planification et de coordination. Nos ressources cognitives ne nous permettent de travailler étroitement qu'avec un petit nombre d'individus. Une autre limite bien connue, celle du nombre de Dunbar, rappelle que nous ne pouvons entretenir de relations directes qu'avec environ 150 personnes, au maximum.
Face à ces limitations, nous avons inventé la hiérarchie de commandement et de contrôle, s'appuyant sur des procédures opératoires standardisées, associées à des fiches de postes elles-mêmes insérées dans un organigramme structurant l'ensemble de l'entreprise.
L'efficacité de ce dispositif a largement fait ses preuves. Cependant, l'accroissement de la taille d'organisations hiérarchiques va de pair avec une complexification des systèmes de décisions, des coûts de coordination interne élevés, et un manque d'agilité, en particulier dans des environnements marqués par des changements rapides.
A partir d'une certaine taille, tout se passe comme si l'organisation est peu à peu paralysée par son propre poids, et devient incapable d'identifier les opportunités nouvelles dont des structures plus lestes savent se saisir.
Chefs d'entreprise et théoriciens ont tenté d'adresser cette limite de multiples manières : formes plus sophistiquées d'organisations comme le managementmatriciel, tentatives d'aplatir la structure hiérarchique en la réduisant à 3 ou 4 niveaux, dispositifs d'innovation ouverte rassemblant des équipes hybrides au sein de réseaux non hiérarchiques.
On a vu encore émerger des formes nouvelles de coordination, plus coopératives et plus fluides, telles que l'holacratie ou la sociocratie, ainsi que des organisations ouvertes comme Linux ou Wikipedia.
La blockchain, catalyseur de décentralisation des organisations - Philippe Honigman, Entrepreneur, Fondateur de ftopia
Les économistes se sont préoccupés des raisons de ce succès fulgurant. Les travaux nobélisés de Ronald Coase, en particulier, ont montré que la firme disposait de l'avantage de coûts de transaction moins élevés que le marché libre, lorsqu'il est nécessaire de faire travailler ensemble de nombreuses personnes de façon prolongée. La recherche de ressources qualifiées et la négociation de conditions satisfaisantes pour les parties entraînent des coûts élevés. Embaucher et débaucher des travailleurs en fonction de la demande devient une stratégie plus coûteuse que leur intégration à long terme sous la forme d'un contrat de travail.
On peut du coup se poser la question de la limite à la croissance de la firme. Si ce modèle d'organisation sociale de la production est plus efficace que le marché libre, comment se fait-il que nous constations des limites à la croissance des entreprises ?
Une réponse tient aux limitations humaines en matière de planification et de coordination. Nos ressources cognitives ne nous permettent de travailler étroitement qu'avec un petit nombre d'individus. Une autre limite bien connue, celle du nombre de Dunbar, rappelle que nous ne pouvons entretenir de relations directes qu'avec environ 150 personnes, au maximum.
Face à ces limitations, nous avons inventé la hiérarchie de commandement et de contrôle, s'appuyant sur des procédures opératoires standardisées, associées à des fiches de postes elles-mêmes insérées dans un organigramme structurant l'ensemble de l'entreprise.
L'efficacité de ce dispositif a largement fait ses preuves. Cependant, l'accroissement de la taille d'organisations hiérarchiques va de pair avec une complexification des systèmes de décisions, des coûts de coordination interne élevés, et un manque d'agilité, en particulier dans des environnements marqués par des changements rapides.
A partir d'une certaine taille, tout se passe comme si l'organisation est peu à peu paralysée par son propre poids, et devient incapable d'identifier les opportunités nouvelles dont des structures plus lestes savent se saisir.
Chefs d'entreprise et théoriciens ont tenté d'adresser cette limite de multiples manières : formes plus sophistiquées d'organisations comme le managementmatriciel, tentatives d'aplatir la structure hiérarchique en la réduisant à 3 ou 4 niveaux, dispositifs d'innovation ouverte rassemblant des équipes hybrides au sein de réseaux non hiérarchiques.
On a vu encore émerger des formes nouvelles de coordination, plus coopératives et plus fluides, telles que l'holacratie ou la sociocratie, ainsi que des organisations ouvertes comme Linux ou Wikipedia.
La blockchain, catalyseur de décentralisation des organisations - Philippe Honigman, Entrepreneur, Fondateur de ftopia
