Structurat.entreprise

Livre très intéressant pour ceux dont ces sujets passionnent.
Je l'ai lu dans le cadre d'un mémoire de psychologie clinique (si si) où j'essayais de comprendre ce qu'il restait d'humain dans des organisations balisées et structurées puissamment, notamment par l'informatique. (Mémoire qui ne correspondait pas véritablement à ce que je voulais faire... ou les aléas de l'organisation universitaire...)

La conception de structure que défend Eraly dans ce livre est inspirée des travaux d'Anthony Giddens et veut dépasser les dualismes classiques : structure/action, système/individu, approche « macro »/approche« micro », globalité/localité. « L'agent humain ne peut pas plus se constituer indépendamment des structures de l'organisation (et, au-delà, des structures sociétales) que ces structures n'existent indépendamment des activités humaines. »

L'auteur distingue les structures d'action et les structures d'organisation mais tout en les considérant comme les deux faces d'une même réalité appréhendée selon deux perspectives, micro- et macrologique. Ainsi, il continue en disant que les structures font partie intégrante du fonctionnement de l'organisation, qu'elles en sont la « médiation totale ». Elles constituent à la fois son fonctionnement et en même temps, si l'organisation vient à cesser de fonctionner, elles disparaissent. Eraly propose le terme de « dualité » pour désigner le caractère double en soi : structurant et structuré des activités humaines, qui constituent une réalité unique.

L'idée de jeu est également présente dans la conception de structure de Eraly. Il en dit que les acteurs utiliseraient, et en même temps reproduiraient, dans leur fonctionnement quotidien, des éléments structurels caractérisant des systèmes plus larges. Les structures d'action seraient inhérentes à la vie pratique. L'efficacité de l'action et de la coordination ainsi que la capacité limitée de « l'agent humain » d'absorber l'incertitude et même son besoin d'une sécurité minimale exigeraient de s'appuyer sur des portions prévisibles de la réalité. La stabilité des structures globales ne se réaliserait pas « en dépit » des acteurs, par opposition à leurs « jeux fluides et contingents ». Ces jeux, qui manifestent l'autonomie et la capacité de réflexion des acteurs, incorporeraient, dans leurs fondements mêmes, cette stabilité. Un « jeu » est toujours un noyau d'interactions structurées, et l'on ne saurait se laisser hypnotiser par les stratégies des joueurs au point de négliger les médiations structurelles de leurs jeux. »

Quant à l'agencement des structures, Eraly affirment que les différentes structures n'ont pas le même poids et ne peuvent être considérées sur un même pied. le terme « structure » ne désigne pas une classe homogène et les différents niveaux de structures coexistent en rapport l'un avec l'autre. L'organisation a donc en plus d'une dimension spatiale, une « profondeur » temporelle. Les structures les plus profondes seraient, en principe, celles dont l'extension est la plus grande (certaines comme le langage, la culture débordent largement le champ de l'organisation) et seraient le moins aisément modifiables. Eraly ajoute qu'il existe d'autres agencements structurels qui s'appuient sur les plus durables et qui sont moins profonds et modifiables à court terme. Ils seraient susceptibles d'être l'objet de contrôles réflexifs et d'ajustements réguliers. Eraly parle de « constitution temporelle de l'organisation » ou d' « historicité ».

Toujours selon lui, il convient de résoudre un paradoxe pour comprendre les formes générales de l'organisation. En effet, l'organisation constituerait les encadrements de la rationalité et l'ensemble de ses propriétés structurelles serait trop complexe pour être entièrement conçu et décidé par un ou des cerveaux humains. Mais, l'organisation n'en resterait pas moins, dans son intégralité, le produit des choix et des activités humaines. On résoudrait cette difficulté en introduisant la dimension temporelle.
« Les structures de l'organisation ne résultent pas d'un seul choix volontaire, d'une stratégie unique mais d'une succession de réponses localisées à des problèmes spécifiques – des « faits coercitifs » – qui, en s'accumulant et s'emboîtant, parfois sur l'espace de plusieurs générations, finissent par constituer les formes actuelles. »

L'organisation simplifie et stabilise les flux d'activités. Elle développe des régularités qui accentuent la prévisibilité de l'environnement propre de chaque acteur, facilitent le jeu des anticipations et constituent, par là même, une sorte d' « infrastructure des opérations mentales et matérielles ».

D'une façon générale, nous dit Eraly, pour transformer, inventer une nouvelle forme, il faut une contrainte vécue, un « fait coercitif ». La réorganisation surgirait d'une situation de nécessité vécue, c'est-à-dire d'une situation qui n'est pas nécessairement objective.
La notion de fait coercitif aurait, selon lui, une acception très large : « Elle anime une dialectique concrète : ce sont les hommes qui produisent les contraintes et ce sont les hommes qui s'y adaptent, mais non les "organisations". Autrement dit, ces contraintes doivent être comprises dans le temps et l'espace des acteurs. Pour susciter l'action, le fait coercitif doit être vécu concrètement. » On peut comprendre ici qu'Eraly replace l'homme au coeur même des processus de réorganisation.

Les incertitudes : Eraly conçoit l'incertitude comme la différence entre l'information nécessaire à la réalisation de l'activité et l'information déjà acquise par les membres de l'organisation .

L'auteur propose une distinction entre différentes formes d'incertitudes :

Les incertitudes non structurées ne nous intéressant pas directement, nous ne développerons pas plus.

Les incertitudes structurées auraient, elles, trait à des situations pour lesquelles l'organisation disposerait déjà des connaissances mais pas de toutes les informations nécessaires à la réalisation d'une tâche. L'organisation serait obligée de préserver un degré de flexibilité en maintenant certains foyers d'attention en vue de récolter et de traiter certaines informations, et d'opérer les ajustements nécessaires en cours de processus.
L'organisation pourrait donc, pour une importante part, « structurer sa flexibilité », planifier ses réponses à l'incertitude.

La formalisation peut être poussée à un point tel que la connaissance peut être traduite en programme d'ordinateur. Ces incertitudes dont le traitement mettrait en oeuvre des connaissances qui ont été formalisées sont nommées incertitudes structurées formellement.

D'autres incertitudes sont également structurées. Elles correspondent aussi à des situations prévisibles mais beaucoup plus complexes et dont les acteurs auraient incorporé les régularités sous la forme de connaissances tacites. Eraly parle, dans ce cas, de « savoir-faire », de « métier », de « compétence », en désignant par là une capacité cognitive et opératoire qui échapperait pour une part à la représentation formelle.
Un contrôle détaillé sur les procédures utilisées par le travailleur serait alors impossible puisque ces dernières échappent à la formalisation.
On n'est pas loin ici des « bricolages » auxquels nous faisons référence dans le titre et que nous préciserons plus loin. On est proche effectivement de l'intelligence de la pratique d'un Dejours ou de l'activité subjectivante de Boëhle et Milkau.

Pour réduire les incertitudes et donc produire de la visibilité, ce qui est l'un des objectifs des organisations, un des modes possibles serait la standardisation, la formalisation.
L'organisation va donc développer des procédures et règles formelles afin d'uniformiser les réponses des agents à certaines « classes » de problèmes et d'introduire par là un ensemble de régularités comportementales dans le système du travail. de telles règles, affirme Eraly, réduiraient sensiblement la charge de coordination entre les membres ; inversement, le besoin de coordination accentuerait la tendance à la formalisation.
Cette forme de standardisation supposerait une stabilité (ou récurrence) suffisante des situations de travail. Mais l'évolution des techniques, la complexification des activités, etc., pourraient avoir pour résultat de rendre obsolètes les catégories et les procédures formelles. le caractère tacite des connaissances qui sont mises en oeuvre dans les activités pourrait, de surcroît, rendre impossible de formaliser les comportements.

La formalisation des codes et des procédures constituerait donc l'opération préalable à l'informatisation et l'automatisation. Ceci serait souvent associé au renforcement du système formel d'information qui est un mode de renforcement de la coordination.

Un langage commun ?
De façon générale, affirme Eraly, les échanges informels pèsent un poids très lourd sur les canaux de communication. L'organisation chercherait à les réserver au traitement des incertitudes peu structurées. La formalisation des codes, des catégories, des instructions, etc. créerait par contre un langage commun entre les participants. Elle entraînerait certes une clôture de l'information mais aussi l'économie inhérente à la standardisation. Les significations stabilisées, les participants économiseraient le temps et l'attention consacrés à redécrire les situations, les activités et les objets faisant l'objet d'évocations répétées. « La formalisation est le préalable indispensable à tout traitement informatique », disions-nous. Les limites de l'informatique dans l'entreprise seraient aussi bien les limites de la formalisation. Les données qualitatives, les événements rares, les perceptions complexes, les jugements intuitifs, notamment affectifs, constitueraient ces limites.