Albéric Tellier

45 tours et 33 tours : on les présentait comme les pires ennemis et finalement chacun a trouvé sa place sur le marché. La littérature a montré que la compétition technologique est un processus non prédictible. Il est extrêmement difficile de prévoir l’issue d’une telle opposition car celle-ci ne dépend pas uniquement des caractéristiques intrinsèques des technologies en présence mais aussi, et surtout, des décisions que vont prendre divers acteurs : les consommateurs, les fabricants de produits complémentaires, les distributeurs, les pouvoirs publics... Si l’on a parlé de « guerre des vitesses », c’est parce que les médias et les fabricants eux-mêmes s’attendaient à une lutte sans merci entre les deux supports au terme de laquelle un seul survivrait et « raflerait la mise ». C’était sans compter sur les artistes. Ces derniers, en s’appropriant les avantages et inconvénients des formats 33 tours et 45 tours, ont permis finalement aux deux standards de trouver leur marché. Notons également que les fabricants de platines, en proposant très vite des modèles permettant de lire les deux types de disques, ont également contribué à diminuer l’intensité de la lutte entre RCA et Columbia. Ces maisons de disques, comme d’autres, ont su par la suite combiner de manière astucieuse les deux produits pour exploiter différents segments de marché. Dans les années 1970, le single est devenu progressivement le moyen privilégié d’annoncer la sortie des albums et d’assurer la présence de l’artiste dans les hit-parades.

Les guerres de standards, p. 142

Miles Davis était un génie. C’est entendu. Son œuvre est passionnante mais son parcours est tout aussi fascinant. Tandis que certains artistes construisent pas à pas une œuvre à la cohérence totale, ce jazzman originaire de l’Illinois n’a cessé d’explorer, d’abandonner ce qui avait fait son succès, de privilégier les bifurcations aux lignes droites toutes tracées. Au final, la carrière de Miles Davis est faite de périodes, de remises en cause, comme a pu l’être celle de Picasso ou, pour rester dans la musique, celle de Serge Gainsbourg.
En 1948-1949, il s’éloigne des principes du bebop et invente avec son nonette le cool jazz. À la fin des années 1950, il contribue, avec notamment John Coltrane et Bill Evans, à la création du jazz modal. À peine dix ans plus tard, il sera le premier à fusionner les principes et techniques du jazz avec les instruments et les rythmiques du rock et de la soul, inventant par là même le jazz fusion. Dès 1971, c’est vers le funk, la musique concrète et les sonorités orientales qu’il se dirigera, en s’entourant notamment de musiciens qui ne viennent pas de l’univers du jazz. Au début des années 1980 enfin, il proposera une musique plus accessible, n’hésitera pas à reprendre de grands succès de la pop music afin de toucher un large public. Jusqu’à la fin de sa vie, il cherchera constamment à se renouveler, tentant encore quelques temps avant sa mort en 1991, la fusion du jazz et du hip-hop.
Cette volonté farouche d’aller de l’avant a souvent perturbé les amateurs de musique. Si certains de ses disques ont rencontré un succès colossal (Kind of Blue est le disque de jazz le plus vendu de tous les temps), d’autres ont suscité débats, incompréhension et rejet (On the Corner ou Big Fun, aujourd’hui considérés comme des chefs-d’œuvre, ont été à leur sortie rejetés par la critique et le public).
Comment expliquer un tel parcours ? D’où vient cette capacité à se « réinventer » ? Dans quelles conditions peut-on parvenir à laisser de côté ce qui a mené au succès pour bâtir à nouveau quelque chose d’inédit ? Ces questions se posent dans le domaine des arts, en particulier dans celui de la musique. Certains chanteurs ou groupes creusent toute leur vie le même sillon et deviennent leur propre caricature. Incapables de se renouveler, incités par leurs producteurs à conserver une « formule qui marche », ils perdent toute crédibilité vis-à-vis des jeunes générations et finissent même parfois par lasser leurs admirateurs de la première heure. Mais ces questions intéressent également les organisations. Doivent-elles privilégier l’amélioration dans des domaines où elles sont déjà performantes ou développer, avec tous les risques et incertitudes d’une telle démarche, des compétences nouvelles ?

Chapitre 2. Miles Davis, Ascenseur pour l’échafaud (1957, Fontana). L’expérimentation au service de l’innovation

Dès 2006, dans un ouvrage précurseur, Joël de Rosnay annonçait cette transformation du rôle des utilisateurs dans notre système économique, la montée en puissance des logiques de coproduction collective, et les problèmes culturels, politiques, sociologiques et économiques qui en découlent. Il écrivait alors (2006, p. 11) : « La création collaborative, ou intercréative, fait appel à des réseaux d’intelligence collective et non plus à des organisations humaines pyramidales. On voit donc apparaître une nouvelle forme de lutte des classes entre ceux qui détiennent les moyens de production et de diffusion des informations et ceux qui, jusqu’alors considérés comme spectateurs, lecteurs ou usagers passifs, prennent une part croissante aux processus planétaires de création et de distribution d’informations ».

Faire appel aux communautés pour innover, p. 101

Innover, c’est l’art d’intéresser mais cet intéressement ne peut être envisagé comme une relation en sens unique. Ce travail de « traduction », pour reprendre un terme popularisé par les sociologues de l’innovation, peut emmener le projet dans des directions très différentes de ce qui était envisagé initialement. Au final, la plupart des caractéristiques de l’innovation découle d’une suite d’intérêts, de conflits, de compromis entre différents acteurs plus ou moins concernés par l’innovation et investis dans son développement. Toute la difficulté pour le porteur de l’idée initiale est de maintenir alignés les intérêts de ses alliés et à faire en sorte que l’idée ne s’écarte pas trop du chemin initialement envisagé.

Chapitre 5. Iggy Pop, The Idiot (1977, RCA). Soutiens, sponsors et porte-parole dans le processus d’innovation

Dès que l’innovation s’est imposée comme un objet de recherche en Management, les chercheurs ont logiquement commencé par étudier des secteurs d’activité à fort contenu technologique, ceux où l’on dépose beaucoup de brevets, où le ratio R&D/CA est impressionnant… Mais plus récemment, on s’est rendu compte que dans d’autres domaines, a priori plus « atypiques », des organisations sont aussi confrontées à ces questions du renouvellement de leurs offres : l’habillement, la haute cuisine, le cinéma, le jeu vidéo… Dans ces secteurs, le dicton « innover ou disparaître » s’applique avec sans doute encore plus de pertinence. Une maison de haute couture doit proposer chaque saison des collections nouvelles. Un grand chef doit renouveler fréquemment sa carte tout en gardant « l’esprit » de sa cuisine s’il veut conserver ses étoiles. Un studio d’animation doit lancer au moins un dessin animé à succès par an s’il veut survivre… On s’est également rendu compte que pour répondre à de tels défis, ces firmes ne peuvent pas uniquement se reposer sur des talents, des génies recrutés à prix d’or. Pour maintenir le renouvellement fréquent de leurs offres, elles doivent mettre en place des dispositifs adaptés. C’est pourquoi l’étude de ces firmes est intéressante pour la recherche en Management. Dit autrement, si des entreprises du cinéma, de la mode ou du jeu vidéo survivent, c’est qu’elles ont réussi à trouver des réponses cohérentes à des questions qui, dans leurs domaines, se posent de manière exacerbée. Si l’on comprend comment se développe cette capacité à innover de manière répétée, à concilier exploitation et exploration, à gérer des équipes de créatifs, il devient alors possible d’en tirer des enseignements utilisables dans d’autres contextes. On assiste ainsi depuis quelques années à un engouement des chercheurs pour l’étude de ces « industries créatives » (ou « industries culturelles ») comme l’architecture, le design, la haute couture, le cinéma, les jeux vidéo, les arts de la scène… et la musique.

Introduction générale

Comment de tels mouvements peuvent-ils voir le jour ? En quoi une ville comme Bristol présentait des caractéristiques propices à de telles innovations musicales ? Les migrants issus des Antilles britanniques forment une communauté importante au Royaume-Uni et notamment à Bristol où une population d’origine jamaïcaine vit dans le quartier de Saint-Paul. Cette ville est confrontée au début des années 1990 à une situation économique très délicate. Comme le montre l’étude de Christine Chivallon (2002), à Bristol en 1991, la communauté des Antillais est très fortement touchée par le sous-emploi avec un taux de chômage de 21 % et se voit offrir peu de perspectives. Dans ce contexte, et pour tromper l’ennui, la jeunesse d’origine jamaïcaine a l’habitude de se réunir dans des grands « sound systems ». Lors de ces événements festifs organisés dans la rue ou dans des clubs, des DJ font danser la foule en mixant des disques grâce à du matériel mobile. Ces fêtes constituent un pilier de la culture jamaïcaine. Elles sont apparues dans les ghettos de Kingston à la fin des années 1940 quand la population pauvre ne pouvait fréquenter les salles de spectacle, les clubs et encore moins acheter des disques. Dans les années 1960, ces sound systems ont pris une importance considérable et le rôle du DJ n’a cessé d’augmenter. On attend alors de lui qu’il modifie la musique par des effets, qu’il intervienne vocalement, qu’il allonge les parties instrumentales… C’est ainsi qu’est né le dub, à l’origine un remixage réalisé en temps réel par le DJ. Cette pratique a eu une influence énorme sur la musique du XXe siècle, en constituant notamment le terreau sur lequel va naître le rap. À Bristol, le plus important de ces sound systems est The Wild Bunch, formé dès 1983. Sa notoriété est telle que son audience dépasse largement la seule communauté jamaïcaine et qu’il a même son quartier général : le Special K’s. Dans ce café se précipitent tous ceux qui veulent se faire repérer par les membres du Wild Bunch : des DJ, des musiciens amateurs, des graffeurs, des rappeurs… De ce collectif hétéroclite émergent bientôt des figures de proue : le graffeur Robert Del Naja et les DJ Grant Marshall et Andrew Vowles qui fonderont Massive Attack, les musiciens Roni Size, Tricky, ou encore Nellee Hooper qui deviendra plus tard un producteur à succès (il travaillera avec Björk, Madonna, Janet Jackson, U2…). Bientôt, c’est toute une ville qui vibre aux sons de cette musique qui se propage de sound systems en sound systems et dans les clubs. Comme l’écrit Jean-Daniel Beauvallet : « En ville, The Wild Bunch impressionne : à eux les disques les plus rares, les fringues les plus exclusives, les plans les plus audacieux (des voyages au Japon ou à New York, à l’invitation d’une vieille copine locale : Neneh Cherry). Mais la nouveauté vient surtout des platines, de ce vertigineux melting-pot où chacun importe ses obsessions sans que le résultat final ne perde en sensualité, en fluidité… Devant eux, les vocations naissent, d’autres s’épanouissent au contact de ce collectif aux frontières mouvantes. » C’est de cette mixture sonore qui associe les racines jamaïcaines au hip-hop, à la soul, au jazz et à la musique électronique que va émerger progressivement le trip-hop. Un de ces personnages, fasciné par l’ascension de cette scène nouvelle, est Geoff Barrow. Originaire de la ville de Portishead, il est employé au Couch House Studio de Bristol. Passionné de hip-hop, il peut côtoyer grâce à cet emploi de nombreux musiciens. Il fait ainsi la connaissance des membres de Massive Attack au moment où ces derniers enregistrent leur premier album en 1991. Durant ces sessions, le groupe le laisse expérimenter et enregistrer ses propres compositions lorsque le studio est libre. Dans une agence pour l’emploi de la ville, il fait la connaissance de Beth Gibbons, une chanteuse qui se produit alors dans les pubs de Bristol. Cette rencontre est déterminante. Elle permet à Barrow de lancer sa propre formation baptisée en référence à sa ville natale. Enrichi du guitariste Adrian Utley et de l’ingénieur du son Dave McDonald, le groupe réalise trois maquettes qui lui permettent de signer en 1993 un contrat avec le label Go! Discs. Dummy, leur premier album, sort en 1994. C’est un chef-d’œuvre qui connaît un succès immédiat au Royaume-Uni. Mélange de samples d’origines très variées (du jazz au rock en passant par les musiques orchestrées pour les films de Lalo Schifrin) et assemblés sur des rythmes de hip-hop, la musique de Portishead s’accorde à merveille avec la voix déchirante de Beth Gibbons. Salué par de nombreux magazines spécialisés comme le meilleur album de l’année, Dummy remporte en 1995 le prestigieux Mercury Music Prize. Le titre Glory Box est un hit dans le monde entier. Largement utilisée par la publicité, le cinéma ou la télévision, la musique de Portishead va grandement contribuer à la diffusion du style trip-hop. Si Massive Attack peut être considéré comme le groupe fondateur de ce type de musique, Portishead est rapidement devenu le principal porte-parole du « Bristol Sound ». Le magazine Rolling Stone a classé Dummy en 414e position de son classement des 500 meilleurs disques de tous les temps. De parents jamaïcains, Roni Size est également un enfant de Bristol. Il a grandi dans le ghetto de Saint-Andrews, se passionne très tôt pour le mixage et la production et fréquente assidûment les sound systems et les clubs. Au début des années 1990, alors qu’il officie déjà comme DJ, il fait la rencontre de ses futurs partenaires du collectif Reprazent. Ils décident de créer leur propre label Full Cycle afin de trouver des débouchés pour leur musique dans laquelle ils entendent revenir à des sons plus agressifs et rudes, et qui deviendra plus tard la drum and bass. En 1997, ils publient New Forms leur premier album chez le label londonien Talkin’ Loud. Ce disque rencontre un grand succès public mais aussi critique. New Forms remporte également en 1997 le Mercury Music Prize. Avec Roni Size, le grand public découvre la drum and bass et de nombreux artistes lui emboîteront le pas. On le voit, l’histoire de ces deux disques, et plus largement des courants musicaux qu’ils ont contribué à diffuser, est intimement liée à un territoire : Bristol et son agglomération. Cette aire géographique, de taille restreinte, a permis à des réseaux d’acteurs de produire des innovations dans le domaine de la musique. La liste des artistes et formations qui ont émergé à cette époque de la scène musicale de Bristol est impressionnante : à Massive Attack, Portishead et Roni Size, il faut notamment ajouter Tricky, Alpha, Day One, Smith & Mighty, ou encore Carlton. Il est alors possible ici de relire l’histoire du « Bristol sound » à la lumière des travaux sur les réseaux territoriaux précédemment évoqués. On note tout d’abord l’importance du volet culturel. Le mode de production initial du trip-hop puis de la drum and bass, le sound system, est profondément ancré dans la culture jamaïcaine. Ces courants musicaux sont d’abord et avant tout une forme d’expression portée par une communauté. Mais leur naissance n’est pas le résultat d’une vision définie a priori. Les DJ, musiciens, producteurs et gérants de salles qui se lancent dans l’aventure, le font sans doute par goût, envie et ambition, mais ne peuvent savoir ce qui ressortira de cet engagement. Les caractéristiques du trip-hop et de la drum and bass que nous avons tenté de résumer plus haut, sont le résultat de cette association d’acteurs qui affinent leurs compétences et leur vision chemin faisant. Dans cette aventure collective, la collaboration est de mise. Elle est facilitée par la proximité culturelle et géographique. Un individu qui ne respecte pas les autres prend le risque d’être exclu de la scène de Bristol. Les sound systems sont typiquement des lieux de socialisation qui permettent à chacun de montrer ses compétences et sa capacité à « donner autant qu’il reçoit ». Pour autant, bon nombre de ces acteurs sont des DJ ou des musiciens qui veulent faire carrière. Les relations qu’ils entretiennent relèvent ainsi de la « coopétition ». Ils sont partenaires mais aussi adversaires. Le sound system est aussi le lieu où s’organise une concurrence farouche entre DJ pour s’imposer. De leur côté, les patrons de clubs cherchent à enrôler les meilleures formations, tandis que les groupes sont en concurrence pour obtenir le soutien des maisons de disques… La scène de Bristol n’aurait pu voir le jour sans une assise culturelle très forte et le partage de codes et de valeurs. Mais son histoire est aussi faite de luttes d’influence, de concurrence et de désaccords. Le succès grandissant du Wild Bunch a par exemple suscité des critiques de la part des organisateurs de concert de Bristol qui reprochaient au collectif de leur voler leur public. De même, un musicien comme Tricky, autre pionnier du trip-hop avec son album Maxinquaye (1995), a souvent eu des relations tendues avec d’autres acteurs de la scène de Bristol. Après avoir fréquenté le Wild Bunch et collaboré avec Massive Attack sur leur premier album, il entra en conflit avec le groupe et préféra privilégier une carrière solo.

En résumé, et en schématisant, on peut poser que : Organisation = Spécialisation × Standardisation × Contrôle
Or, l'innovation perturbe chacun des éléments de cette « équation » et c'est la raison pour laquelle elle peut déstabiliser l'organisation.

Chapitre 9.

Ne sous-estimons pas ces évolutions. Les nouvelles formes d’organisation qui apparaissent aujourd’hui dans l’industrie musicale, les expérimentations qui s’y déroulent, les nouveaux modèles économiques qui s’y développent, annoncent les défis majeurs que les entrepreneurs et managers devront relever dans la plupart des secteurs d’activités. Selon la formule d’Attali, « la musique est toujours prophétie », et en analysant les créateurs qui la composent, les organisations qui la produisent et les individus qui la consomment, il nous est sans doute possible d’anticiper quelques aspects du monde de demain.

Conclusion, p. 258

« Agilité », « business model », « disruption », « uberisation », « écosystème », « hypercompétition » : quels que soient vos centres d’intérêt, votre activité ou le milieu professionnel dans lequel vous évoluez, vous avez très certainement déjà entendu ces mots. Il est souvent difficile d’évaluer l’intérêt des idées véhiculées par ces termes et l’engouement soudain qu’ils suscitent. Traduisent-ils des bouleversements de fond susceptibles de transformer les industries, les organisations et les métiers, ou faut-il y voir de nouvelles manifestations de la « novlangue managériale » ? L’innovation ouverte (« open innovation ») fait indiscutablement partie de ces expressions qui se sont diffusées à une vitesse surprenante. Les articles sur les avantages de ce modèle d’organisation se multiplient, des prix sont décernés pour récompenser les « meilleures pratiques d’ouverture » et de nombreuses firmes communiquent sur leur volonté de revoir leur processus d’innovation à la lumière de ces nouvelles recommandations.

Faire appel aux communautés pour innover, p. 88

Si l'expression « groupe culte » est trop souvent galvaudée, elle prend tout son sens avec XTC. Cette formation a rarement connu les faveurs du grand public. Pourtant, celles et ceux qui ont la chance de se plonger dans leur discographie en ressortent souvent persuadés que la richesse mélodique des chansons composées et la subtilité de leurs arrangements n'ont pas beaucoup d'équivalents sur la période 1978-2000. Les raisons de cette relative confidentialité sont sans doute à trouver dans la personnalité du leader du groupe, Andy Partridge, et dans les relations houleuses qu'il a toujours entretenues avec les acteurs de l'industrie musicale. Revenir sur l'histoire de cette formation offre ainsi une belle opportunité d'aborder un thème important en Management de l'innovation, celui des interrelations entre les parties prenantes d'un projet.


Chapitre 8. XTC, Skylarking (1986, Virgin). Les relations entre les parties prenantes au projet d'innovation