Faire face à l'inconnu gérer les crises et surmonter les imprévus

Où la stratégie se niche-telle dans votre organisation ? Si la réponse est "sur une étagère", vous avez un problème. Les stratégies ne vivent pas dans d'épais classeurs - c'est là qu'elles vont pour mourir. Les règles simples, à contrario, représentent le cœur battant de la stratégie. [...] Dans un monde où les compromis sont difficiles, elles représentent pour les managers une des rares manières d'améliorer tout à la fois alignement, adaptation et coordination. (p. 108)

Pour découvrir ce qu'on ignore encore, on utilise dans l'armé la technique dite de "l’œil de l'ennemi" : le chef militaire cherche à identifier ce sur quoi l'ennemi portera son attention et adapte sa perspective pour repérer les éventuels angles morts et points de vue alternatifs. (p. 159)

Je ne dis pas qu'il faut ignorer le cheval que vous ne pouvez pas contrôler. Au contraire, vous devez comprendre, respecter et chercher à vous protéger du potentiel destructeur d'un destin incontrôlable. La meilleure façon de procéder est de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler. [...] L'opportunisme planifié est une manière de s'emparer activement de l'avenir plutôt que de rester passif face à son caractère imprévisible. il ne nécessite pas une culture du changement, il en crée une. (p. 121)

Les faits doivent l'emporter sur l'opinion. Avant d'établir des règles simples, nous demandons aux managers de mettre par écrit ce qu'elles pourraient être, selon eux. Ils sont presque toujours dans l'erreur. En général, des règles édictées trop hâtivement accordent trop de poids aux expériences récentes, reflètent les préjugés personnels et oublient de prendre en compte les données ou les valeurs aberrantes. A contrario, les meilleures règles vont puiser dans l'analyse réfléchie du passé. [...]
C'est aux utilisateurs de définir les règles. L'instinct premiers des managers est souvent d'édicter un ensemble de règles puis de les envoyer à la chaine de commandement pour leur faire descendre l'organigramme. Grosse erreur. Cette approche suppose que le P-DG est le mieux placé pour définir ces règles et que ces dernières seront un moyen de renforcer le contrôle de la hiérarchie. Ce n'est pas la bonne manière de procéder. Les personnes qui appliquerons les règles sont les mieux placées pour les élaborer. Elles sont par ailleurs en mesure de les mettre à l'épreuve en temps réel pour déterminer si elles sont trop vagues, trop restrictives ou trop pesantes. (pp. 104-105)

Lorsque les entreprises effectuent de mauvais changements ou les abordent dans le mauvais ordre, les problèmes existants s'aggravent, de nouveaux problèmes sont créés et les employés, échaudés, se méfient des nouvelles initiatives. (p. 64)

Malgré tous les arguments soulignant son importance et l'argent qu'on lui consacre, la gestion des risques est trop souvent traitée comme une question de respect d'obligations.
Un système de gestion des risques fondé sur des règles peut convenir pour harmoniser les valeurs et contrôler le comportement des salariés d'une entreprise, mais il n'est pas approprié pour gérer les risques inhérents à ses choix stratégiques ni ceux posés par de grandes ruptures ou par des changement dans l'environnement de l'entreprise. Pour ce type de risques, il faut des méthodes destinées à déclencher discussions et débats. (p. 26)

Les missiles de rupture ne sont pas tous destinés à vous frapper directement ou immédiatement. Les ruptures qui n'auront pas d'incidence majeure sur vous avant des années vous obligent à réfléchir à la bonne voie à suivre dans votre cœur de métier. Pour ce faire vous devez déterminer (1) les avantages du perturbateur, (2) vos propres avantages, et (3) savoir si le perturbateur peut facilement assimiler vos avantages par la suite. (p. 11)