Nationalité : France
Né(e) le : 25/05/1957
Né(e) le : 25/05/1957
Biographie :
Isaac Getz est Professeur de Leadership et de l’Innovation à ESCP Europe. Il a fait des études d’ingénieur en Mathématiques Appliquées et en Computer Science, est diplômé d’un Master in Science de Management, d’un Doctorat en Psychologie et d’une Habilitation à Diriger des Recherches en Gestion. Il a été professeur visitant aux Universités Cornell, Stanford et à l’Université du Massachusetts. Isaac Getz a conduit et publié de nombreux travaux sur des sujets liés au management des idées, de l’innovation et de la créativité, à la transformation organisationnelle et au leadership libérateur.
Conférencier actif sur le leadership, l’innovation, le changement et la croissance de l’entreprise, et sur l’initiative et l’implication de salariés, il a animé des conférences et des séminaires pour de nombreuses entreprises et publics executive. De plus, ses travaux sur l’innovation et sur le leadership l’ont conduit dans plus de 200 entreprises en France et dans le monde.
+ Voir plusIsaac Getz est Professeur de Leadership et de l’Innovation à ESCP Europe. Il a fait des études d’ingénieur en Mathématiques Appliquées et en Computer Science, est diplômé d’un Master in Science de Management, d’un Doctorat en Psychologie et d’une Habilitation à Diriger des Recherches en Gestion. Il a été professeur visitant aux Universités Cornell, Stanford et à l’Université du Massachusetts. Isaac Getz a conduit et publié de nombreux travaux sur des sujets liés au management des idées, de l’innovation et de la créativité, à la transformation organisationnelle et au leadership libérateur.
Conférencier actif sur le leadership, l’innovation, le changement et la croissance de l’entreprise, et sur l’initiative et l’implication de salariés, il a animé des conférences et des séminaires pour de nombreuses entreprises et publics executive. De plus, ses travaux sur l’innovation et sur le leadership l’ont conduit dans plus de 200 entreprises en France et dans le monde.
Source : http://www.escpeurope.eu
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Isaac Getz vous présente son ouvrage "L'entreprise altruiste : s'enrichir en donnant tout !" aux éditions Albin Michel.
Retrouvez le livre : https://www.mollat.com/livres/2359273/isaac-getz-l-entreprise-altruiste-s-enrichir-en-donnant-tout
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« Une société qui cultive la liberté repose précisément sur l’idée qu’il ne faut pas dire aux employés ce qu’ils doivent faire – même si c’est ce qu’ils attendent de vous. » (p. 94)
La liberté, ça marche.
Dans toutes les sphères de notre existence - politique, économie, loisirs et vie familiale -, nous exigeons de pouvoir prendre nos décisions en toute liberté. Pourrait, dès qu'on aborde le monde professionnel, trop de gens sont étouffés, entravés, contrariés et paralysés par la bureaucratie et par des règles qui ne cherchent absolument pas à les aider à exercer leur métier de leur mieux. Ces contraintes leur donnent l'impression de n'exercer aucun contrôle sur leur vie professionnelles, ce qui, à son tour, engendre du stress, de la fatigue et de la démotivation.
Dans toutes les sphères de notre existence - politique, économie, loisirs et vie familiale -, nous exigeons de pouvoir prendre nos décisions en toute liberté. Pourrait, dès qu'on aborde le monde professionnel, trop de gens sont étouffés, entravés, contrariés et paralysés par la bureaucratie et par des règles qui ne cherchent absolument pas à les aider à exercer leur métier de leur mieux. Ces contraintes leur donnent l'impression de n'exercer aucun contrôle sur leur vie professionnelles, ce qui, à son tour, engendre du stress, de la fatigue et de la démotivation.
Il a également éliminé le département des ressources humaines - parce que, explique-t-il, les humains ne sont pas des ressources, ce sont des gens.
William L. McKnight, le légendaire patron de 3M, l'exprimait sous une forme laconique dès 1924 : "Si vous mettez des barrières autour des gens, vous obtenez des moutons. Accordez-leur l'espace dont ils ont besoin." Dans cet esprit, McKnight a mis en place chez 3M un environnement qui libérait la créativité et l’esprit d'initiatives des salariés.
Dire aux gens comment faire leur travail est une attitude élémentaire dans les entreprises "comment", mais une société qui cultive la liberté repose précisément sur l'idée qu'il ne faut pas dire aux employés ce qu'ils doivent faire - même si c'est ce qu'ils attendent de vous.
"Vous voulez que je vous confie le secret qu'il faut connaître pour devenir patron ?
- Oui a répondu le directeur réticent en prenant un crayon.
- Bon, alors notez. Le voilà. Il faut - vous êtes prêt ? - faire plus d'erreurs que tous les autres. Mais ne jamais faire la même erreur deux fois."
- Oui a répondu le directeur réticent en prenant un crayon.
- Bon, alors notez. Le voilà. Il faut - vous êtes prêt ? - faire plus d'erreurs que tous les autres. Mais ne jamais faire la même erreur deux fois."
« Les contraintes leur donnent l’impression de n’exercer aucun contrôle sur leur vie professionnelle, ce qui, à sont tour, engendre du stress, de la fatigue et de la démotivation. » (p. 11)
La méthode bureaucratique de gestion d'une entreprise - la méthode du "comment" - nous semble parfaitement naturelle aujourd'hui. Cela n'a pas toujours été le cas. Elle a vu le jour pendant la révolution industrielle pour faire face à deux problèmes bien précis. Primo, on s'était rendu compte qu'il fallait imposer, dans le nouvel univers de la manufacture, une discipline plus stricte à des artisans habitués à respecter leurs propres horaires et à travailler selon leur propre rythme. Secundo, il fallait obtenir une production homogène et fiable des travailleurs ruraux pour la plupart illettrés embauchés massivement dans les usines à la fin du XVIIIe et au début du XIXe siècle.
"Manager pour les 3%" est inévitable dans les entreprises "comment", parce que ces 3% réussissent toujours à contourner les contrôles ordinaires. Ce qui impose évidemment de renforcer ces derniers. En plus des frais généraux courants imposés par l'accumulation de ces politiques "correctives", manager pour les 3% s'accompagne de coûts cachés exorbitants pour les entreprises en contribuant au désengagement des 97% de salariés restants.
Si vous voulez avoir une idée de ce qu'est le désengagement actif, imaginez un canot de huit places. Assis sur les deux premiers bancs, un autre leader et vous, ramez énergiquement. Vos cinq coéquipiers assis derrière vous trempent périodiquement leur aviron dans l'eau, juste de quoi provoquer quelques éclaboussures. Pendant ce temps, le huitième compère rame énergiquement - dans l'autre sens. Et vous vous demandez pourquoi, malgré toutes ces gerbes d'eau, votre entreprise n'avance pas?
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