Storytelling : La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits

Les gens n’achètent pas des produits, mais les histoires que ces produits représentent. Pas plus qu’ils n’achètent des marques, mais les mythes et les archétypes que ces marques symbolisent.

Le roman de Don DeLillo identifiait avec une remarquable lucidité l'idéal-type de l'entreprise postindustrielle, flexible et agile, organisés en réseaux et orientée vers la satisfaction de besoins immatériels, culturels et humains... Grief Management nous permet ainsi d'identifier les trois éléments qui vont structurer la rhétorique du nouveau capitalisme à partir des années 1990 :
- le premier de ces éléments (son ethos, si l'on veut) va se manifester sous la forme d'une injonction constante au changement ;
- le deuxième (son pathos) concerne le management des émotions, inscrit dans un processus général de manipulation et de marchandisation qui accompagne la constitution d'un nouveau "sujet" du capitalisme (consommateur, salarié ou manager) en tant qu'ego émotionnel ;
- le troisième (logos) souligne le rôle du langage et en particulier de l'utilisation des histoires dans la gestion de ce moi émotionnel.

Une démocratie moins délibérative, des citoyens inondés par le spectacle symbolique de la politique, mais incapables de juger ses leaders et le bien-fondé de leurs politiques - John Anthony Maltèse

La multiplication des médias, la croissance du nombre des journalistes accrédités et l'internationalisation de la couverture médiatique ont érodé la relation intime entre le pouvoir et la presse, qui permettait de cogérer les flux d'information à travers quelques canaux d'informations. La télévision ouvre un accès direct au public, le développement des satellites rend possible son extension à tout le territoire et même à l'étranger. Le pouvoir politique étant de plus en plus soumis à l'opinion publique, il va s'adresser directement elle ; la communication tend alors à se réorienter de la simple information de la presse à l'action sur l'opinion, ce que Nixon appelait le going public.

La chute du mur de Berlin, l'essor du capitalisme financier rendu possible par les révolutions conservatrices de Ronald Reagan et de Margaret Thatcher, la globalisation des marchés et l'apparition de nouveaux producteurs au Japon et en Asie du Sud-Est, l'explosion d'Internet et des nouvelles technologies de l'information : tout cela a bouleversé en profondeur les conditions de production et d'optimisation des bénéfices des entreprises. Après un cycle de croissance rapide (les Trentes Glorieuses) reposant sur des formes d'organisation relativement stables (l'entreprise fordiste), le capitalisme entre au début des années 1980 dans une zone de turbulences. Le management se cherche alors un nouveau paradigme susceptible d'orienter les dirigeants dans une période de profonds réajustements qui concernent à la fois les techniques de gestion et d'administration, la gestion du personnel, les pratiques productives, le périmètre des entreprises, mais aussi les discours et les constructions symboliques qu'elles inspirent...

De fait, la globalisation des marchés et les délocalisations ont créé chez les individus des tensions insupportables entre l'exigence d'adaptation à un environnement changeant et l'affirmation de leur identité, entre la flexibilité et l'individualisme. Du coup, le néomanagement doit faire face à des exigences contradictoires d'autonomie et d'interdépendance. Il doit favoriser chez des acteurs dispersés des attitudes apparemment incompatibles : l'individualisme et le fonctionnement en réseaux, l'esprit d'initiative et une extrême adaptabilité. Cela suppose moins de hiérarchie, mais plus de contrôle. Une forme de conduite des conduites qui laisse aux agents une part d'autonomie suffisante pour s'ajuster à des situations complexes et imprévisibles dans le cadre d'un scénario qui les contraint.

Enron était devenu un véritable mirage financier, producteur d’illusions non seulement pour ses salariés intéressés à la croyance, mais aussi pour les plus grandes banques du monde, les analystes financiers, les experts comptables et les actionnaires de Wall Street.

Les gourous sont des pourvoyeurs de modes managériales. La popularité de leurs idées va et vient selon des cycles d'invention (quand l'idée est créée), de dissémination (quand l'idée est portée à l'intention d'un public ciblé), d'adhésion (quand l'idée est acceptée), de désenchantement (quand les évaluations négatives et les frustrations liées à cette idée commencent à émerger), puis de déclin en d'abandon de l'idée...

La puissance souvent incomprise du néocaptilaisme (et sa violence symbolique) ne tient plus, comme c'était le cas depuis la révolution industrielle, à la seule synchronisation du capital et du travail : elle consiste à créer des fictions mobilisatrices, à engager tous les "partenaires" (ou "parties prenantes"), salariés et clients, managers et actionnaires, dans des scénarios prémédités. A la place des chaînes de montage, des engrenages narratifs. Plutôt que le contrôle et la discipline, le prétendu partage d'une histoire collective. Le storytelling management peut donc être défini comme l'ensemble des techniques organisant cette nouvelle "prolixité" productive, qui remplace le silence des ateliers et des usines : le néocapitalisme ne vise plus seulement à accumuler des richesses matérielles, mais à saturer, à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, les champs de production et d'échange symboliques. Une fois adopté par un service de l'entreprise, le storytelling gagne les autres : marketing, communication interne, gestion des "ressources humaines", formation au leadership, stratégie, gestion de projets et, plus surprenant encore, le management financier.

Les campagnes du mouvement anti-Nike rendaient visibles les trous noirs de la globalisation : elles éclairaient les liens invisibles entre les marques et les ateliers sous-traitants, entre les agences de marketing et les ateliers clandestins, entre les ballons de foot aux pieds des athlètes du Mondial 98 et les mains des enfants qui les fabriquaient.