L'excellence opérationnelle : Piloter l'entreprise 5.0

Dès lors, il n'est plus imaginable qu'un collaborateur, si talentueux soit-il, dispose à lui tout seul de toutes les réponses aux questions.
L'intelligence sera collective ; mieux, elle sera collaborative. Cela supposera des compétences sans cesse actualisées, grâce à des formations pertinentes et au coaching. Mais cela réclamera aussi, voire surtout, des qualités humaines. Elles n'ont pas forcément été mises à l'honneur ces dernières années. Il s'agit de l'humilité, l'écoute active, la bienveillance exigeante, la curiosité, la réceptivité aux avis les plus divers.
La règle vaudra de haut en bas de l'organigramme. En outre, pour tous les collaborateurs, les mêmes valeurs éthiques seront demandées. À commencer par l'honnêteté intellectuelle, qui consiste, par exemple, à savoir reconnaître que l'on travaille parfois mal et que l'on s'épuise à produire un mauvais résultat. Mais il faudra aussi savoir parler des problèmes, ne pas tenter de les édulcorer ou de les camoufler. Cela supposera que chacun se sente bien sur son siège. Il faudra aussi savoir accepter la brutalité des faits, ce qui passera par une maîtrise des outils "facts and data".
Voilà la feuille de route. Elle consacre la plus large part à l'humain

En matière de motivation des salariés, certaines entreprises partent parfois de loin. Selon l'institut Gallup, qui sonde régulièrement les salariés français, 61 % se rendent le matin au travail en ne pensant qu'à en repartir ! Plus grave, 28 % se déclarent "activement désengagés". C'est-à-dire que non seulement ils assument leur nocivité, mais ils consacrent leurs journées à s'en prendre aux 11 % restants, qui veulent malgré tout rester "impliqués".
En d'autres termes, seul un salarié sur dix aiderait l'entreprise à avancer. Mais les neuf autres, ont-ils toujours eu ce comportement ? En ce cas, la dérive aurait dû être décelée au moment du recrutement. Il aurait fallu les maintenir à distance ! En réalité, il est plus probable qu'ils sont devenus désabusés.

"Le coût du contrôle est devenu tellement pléthorique qu'en comparaison les déviances qui pourraient naître de l'absence de contrôle ne coûtent rien." Celui qui parle ainsi n'est pas un syndicaliste virulent, ni un sociologue du travail qui serait resté un peu trop longtemps éloigné du réel. C'est Jean-François Zobrist, l'ancien dirigeant d'une entreprise florissante, Favi, leader européen dans la fonderie de pièces automobiles.