François Dupuy

Ce qui permet de prendre de la distance par rapport à soi-même, à ses sentiments partisans, à l’immédiateté, ce qui rend possible de prendre du recul, c’est la culture générale. Et celle-ci fait cruellement défaut à la population des cadres.

Ce livre est le fruit d’une inquiétude et d’une conviction.

Avant-propos, p. 9

Un Premier ministre a suggéré un jour que l'on adapte les horaires des policiers à ceux des délinquants. Il avait tout compris du caractère endogène des organisations.

Les pratiques managériales visent avant tout à réduire la conflictualité au sein de l'organisation beaucoup plus, en première instance, qu'à maximiser le gain escompté. [...] Paix sociale et "pas de vagues" sont les deux mamelles du développement économique en période de croissance.

Mais m’objectera-t-on, pourquoi la littérature déjà existante n’offrirait-elle pas de bonnes solutions ?  Pourquoi ne peut-on pas aller chercher dans « l’entreprise libérée », dans le passage de « l’organisation bleue » à «  l’organisation opale », dans l’holacracie ou la méthode agile, de quoi faire face à tous ces défis ? Avant tout parce que ces ouvrages proposent de résoudre des problèmes que l’on ne connait pas […] Suggérer qu’il faudrait faire comme ceci ou comme cela devant des symptômes confondus avec les problèmes dont ils ne sont que la manifestation visible conduit à des impasses et des désillusions.

p. 25

Nous verrons [...] que l'on contrôle mieux dans le flou que dans la clarté ; que ces processus génèrent plus de difficultés qu'ils ne créent de visibilité, qu'au lieu de donner aux entreprises les moyens de reprendre le contrôle d'elles-mêmes, ils découragent les bonnes volontés et encouragent les comportements routiniers et bureaucratiques. (p. 147)

La suite pourrait s'écrire toute seule tant elle correspond à une situation maintes fois décrite, toujours répétée et rarement comprise : des acteurs exclus d'un jeu dominant dans une organisation se réfugient dans la bureaucratie. Celle-ci prend généralement deux formes que l'on retrouve dans le cas étudié : la multiplication des réunions et la production bureaucratique de normes, de règles et de procédures. (P 101)

En d'autres termes, on ne change pas plus les organisations que la société par décret.

Chapitre II. Les outils de la connaissance : recueil des données et outils d'analyse, p. 66

Alors peut-être les sciences sociales pourront-elles reconquérir le terrain perdu, dans les entreprises comme dans les business schools, là où elles devraient être enseignées.

Avant-propos, p. 9

Or le progrès, en l’occurrence, c'est ce qui remplace l'homme par la machine, non pas pour le confort du travailleur qui y perd son emploi, ni même pour celui du client qui s'en trouve souvent dérouté, mais pour celui des "responsables" qui n'auront plus à gérer cette réalité redoutable qu'est le travail humain. (p. 260)

Le temps n'est plus où l'on cherchait à comprendre le problème avant de rechercher la solution. La solution, on la trouve aujourd'hui dans les tiroirs des cabinets de conseil, qui la rendent d'autant plus complexe que son "déploiement" nécessitera une armée de consultants, jeunes de préférence, sur lesquels ont fait la "marge". (p. 196)

Les entreprises ont donc une étonnante capacité à détruire la confiance qui a assuré les succès initiaux de la plupart d'entre elles. Dès lors qu'elles souhaitent substituer à l'initiative, à la bonne volonté ou au sérieux de leurs salariés des processus et des contrôles renforcés, elles font passer un message clair de défiance et tout le monde le comprend ainsi. (p. 164)

Pourtant, on sait depuis longtemps aujourd'hui que des 3 phases classiques d'un processus de changement - la compréhension du problème, l'élaboration de solutions et leur mise en oeuvre -, c'est la troisième qui est de loin la plus complexe. (p. 144)

La coopération n'est pas un comportement naturel ou spontané, du moins dans les situations quotidiennes de travail. Pour les acteurs concernés, elle remplace l'autonomie par la dépendance, la neutralité de la relation par la confrontation. (p. 66)

Pour le reste, ces cabinets participent activement à la primauté de la connaissance ordinaire sur la connaissance élaborée. Ils ont compris les faiblesses résultant de la paresse managériale et une bonne partie de leur travail consiste à faire celui que leurs clients ne veulent pas assurer. (p. 232)

Il définit quatre comportements qui constituent les piliers de la confiance : la sincérité, la fiabilité, la compétence et le souci des autres. (p. 171)

Il a été maintes fois montré que les nouvelles formes transversales d'organisation déprotègent le travail en mettant toujours plus les salariés en général et les cadres en particulier en situation de dépendance, donc de perte d'autonomie. (pp. 73-74)

Mais, à bien y regarder de plus près, ce n'est guère plus que du taylorisme recyclé, couvert d'une rhétorique humaniste qui exprime le contraire de la réalité vécue par ceux à qui elle est destinée. (p. 14)