Nationalité : France
Né(e) à : Beaulieu , 1947
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Né(e) à : Beaulieu , 1947
Biographie :
1947 : naissance à Beaulieu/loire
1969 : licence d'histoire ancienne à la Sorbonne
1971 : diplômé de Sciences Po Paris
1972 : chercheur au Centre de recherches en Sciences Sociales du Travail
1976 : rejoint le Centre de Sociologie des Organisations comme chercheur associé
1978 : intègre le Centre National de la Recherche Scientifique comme chargé de recherches.
1980-1999 : professeur visitant sur le campus CEDEP -INSEAD
1984, 1985, 1990 : professeur visitant à UCI (University of California Irvine).
1990-1994 : se met en congé du CNRS pour créer, développer puis revendre le premier cabinet de conseil français uniquement fondé sur la sociologie des organisations (Stratema, puis SMG France). Conduit en particulier des opérations de Conseil sur le développement du commerce électronique, la réforme d'Air France, la gestion des RH à Usinor Sacilor.
Depuis 1995 : Consultant indépendant pour, entre autres, le Crédit Lyonnais, la Société Générale, la SNCF.
1997-2000 : professeur de management à Indiana University Kelley School of Business.
1999 : professeur affilié de psycho-sociologie des organisations à l'INSEAD.
2001-2005 : Président de Mercer Delta Consulting France, puis conseiller scientifique de l'ensemble des compagnies du Groupe Mercer en France.
Septembre 2005 : Adjunct Professor à l'INSEAD et consultant indépendant.
+ Voir plus1947 : naissance à Beaulieu/loire
1969 : licence d'histoire ancienne à la Sorbonne
1971 : diplômé de Sciences Po Paris
1972 : chercheur au Centre de recherches en Sciences Sociales du Travail
1976 : rejoint le Centre de Sociologie des Organisations comme chercheur associé
1978 : intègre le Centre National de la Recherche Scientifique comme chargé de recherches.
1980-1999 : professeur visitant sur le campus CEDEP -INSEAD
1984, 1985, 1990 : professeur visitant à UCI (University of California Irvine).
1990-1994 : se met en congé du CNRS pour créer, développer puis revendre le premier cabinet de conseil français uniquement fondé sur la sociologie des organisations (Stratema, puis SMG France). Conduit en particulier des opérations de Conseil sur le développement du commerce électronique, la réforme d'Air France, la gestion des RH à Usinor Sacilor.
Depuis 1995 : Consultant indépendant pour, entre autres, le Crédit Lyonnais, la Société Générale, la SNCF.
1997-2000 : professeur de management à Indiana University Kelley School of Business.
1999 : professeur affilié de psycho-sociologie des organisations à l'INSEAD.
2001-2005 : Président de Mercer Delta Consulting France, puis conseiller scientifique de l'ensemble des compagnies du Groupe Mercer en France.
Septembre 2005 : Adjunct Professor à l'INSEAD et consultant indépendant.
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François Dupuy - Lost in management Volume 2 : La faillite de la pensée managériale .
François Dupuy vous présente son ouvrage "Lost in management Volume 2 : La faillite de la pensée managériale" aux éditions du Seuil. http://www.mollat.com/livres/dupuy-francois-lost-management-faillite-pensee-manageriale-9782021136500.html Notes de Musique : ?Blackstock Mews? (by Downliners Sekt). Free Music Archive.
François Dupuy vous présente son ouvrage "Lost in management Volume 2 : La faillite de la pensée managériale" aux éditions du Seuil. http://www.mollat.com/livres/dupuy-francois-lost-management-faillite-pensee-manageriale-9782021136500.html Notes de Musique : ?Blackstock Mews? (by Downliners Sekt). Free Music Archive.
Citations et extraits (18)
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Ce qui permet de prendre de la distance par rapport à soi-même, à ses sentiments partisans, à l’immédiateté, ce qui rend possible de prendre du recul, c’est la culture générale. Et celle-ci fait cruellement défaut à la population des cadres.
Ce livre est le fruit d’une inquiétude et d’une conviction.
Avant-propos, p. 9
Avant-propos, p. 9
Un Premier ministre a suggéré un jour que l'on adapte les horaires des policiers à ceux des délinquants. Il avait tout compris du caractère endogène des organisations.
Les pratiques managériales visent avant tout à réduire la conflictualité au sein de l'organisation beaucoup plus, en première instance, qu'à maximiser le gain escompté. [...] Paix sociale et "pas de vagues" sont les deux mamelles du développement économique en période de croissance.
Mais m’objectera-t-on, pourquoi la littérature déjà existante n’offrirait-elle pas de bonnes solutions ? Pourquoi ne peut-on pas aller chercher dans « l’entreprise libérée », dans le passage de « l’organisation bleue » à « l’organisation opale », dans l’holacracie ou la méthode agile, de quoi faire face à tous ces défis ? Avant tout parce que ces ouvrages proposent de résoudre des problèmes que l’on ne connait pas […] Suggérer qu’il faudrait faire comme ceci ou comme cela devant des symptômes confondus avec les problèmes dont ils ne sont que la manifestation visible conduit à des impasses et des désillusions.
p. 25
p. 25
La suite pourrait s'écrire toute seule tant elle correspond à une situation maintes fois décrite, toujours répétée et rarement comprise : des acteurs exclus d'un jeu dominant dans une organisation se réfugient dans la bureaucratie. Celle-ci prend généralement deux formes que l'on retrouve dans le cas étudié : la multiplication des réunions et la production bureaucratique de normes, de règles et de procédures. (P 101)
Nous verrons [...] que l'on contrôle mieux dans le flou que dans la clarté ; que ces processus génèrent plus de difficultés qu'ils ne créent de visibilité, qu'au lieu de donner aux entreprises les moyens de reprendre le contrôle d'elles-mêmes, ils découragent les bonnes volontés et encouragent les comportements routiniers et bureaucratiques. (p. 147)
Les entreprises ont donc une étonnante capacité à détruire la confiance qui a assuré les succès initiaux de la plupart d'entre elles. Dès lors qu'elles souhaitent substituer à l'initiative, à la bonne volonté ou au sérieux de leurs salariés des processus et des contrôles renforcés, elles font passer un message clair de défiance et tout le monde le comprend ainsi. (p. 164)
Le temps n'est plus où l'on cherchait à comprendre le problème avant de rechercher la solution. La solution, on la trouve aujourd'hui dans les tiroirs des cabinets de conseil, qui la rendent d'autant plus complexe que son "déploiement" nécessitera une armée de consultants, jeunes de préférence, sur lesquels ont fait la "marge". (p. 196)
Or le progrès, en l’occurrence, c'est ce qui remplace l'homme par la machine, non pas pour le confort du travailleur qui y perd son emploi, ni même pour celui du client qui s'en trouve souvent dérouté, mais pour celui des "responsables" qui n'auront plus à gérer cette réalité redoutable qu'est le travail humain. (p. 260)
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