Nationalité : France
Biographie :
Ancien cadre dirigeant de la fonction ressources humaines dans de grandes entreprises industrielles, Christian Morel poursuit une réflexion sociologique sur la négociation, la décision et la communication.
Elle s’est traduite à l'origine par plusieurs articles de revue (L’Année Sociologique, Sociologie du Travail, Gérer et Comprendre, Droit Social). Il a publié en 1981 un livre La grève froide (Editions d’Organisation, réédité en 1994 aux Éditions Octares), qui est devenu un ouvrage de référence pour les spécialistes des relations sociales.
Son second ouvrage Les décisions absurdes (Gallimard, Bibliothèque des Sciences Humaines, 2002) a fait l’objet d’une soixantaine de comptes-rendus et interviews dans la presse écrite (Le Monde, L’Expansion, L’Entreprise, La Tribune, Le Point, L’Express, Enjeux, ...) et audio-visuelle (Europe 1, France Inter, France Culture, BFM, LCI, Paris-Première, Radio Suisse Romande, Radio Canada). Il a été primé par l’Académie des Sciences Morales et Politiques et a obtenu le Grand Prix 2002 du Livre de Management et de Stratégie de l'Expansion McKinsey. Il est traduit en portugais, japonais, chinois, tchèque et espagnol.
Son troisième ouvrage L'enfer de l'information ordinaire (Gallimard, Bibliothèque des Sciences Humaines) est sorti en novembre 2007. Il a été interviewé sur cet ouvrage dans des émissions d' Europe 1 ("C'est arrivé demain"), de LCI ("On en parle"), de France 3 ("Ligne directe" et "C'est mieux le matin"), de France 2 ("On n'a pas tout dit"), France Inter ("Parenthèses", "Service public", "Eclektik"), RTL ("RTL Soir"). Voir ci-dessous la revue de presse écrite.
Il a été membre nommé du Comité National de la Recherche Scientifique. Il est membre des comités de rédaction des revues Gérer et Comprendre et Négociations. Il intervient ou est intervenu dans des institutions telles que : Ecole Polytechnique, Centre Interarmées de Défense.
+ Voir plusAncien cadre dirigeant de la fonction ressources humaines dans de grandes entreprises industrielles, Christian Morel poursuit une réflexion sociologique sur la négociation, la décision et la communication.
Elle s’est traduite à l'origine par plusieurs articles de revue (L’Année Sociologique, Sociologie du Travail, Gérer et Comprendre, Droit Social). Il a publié en 1981 un livre La grève froide (Editions d’Organisation, réédité en 1994 aux Éditions Octares), qui est devenu un ouvrage de référence pour les spécialistes des relations sociales.
Son second ouvrage Les décisions absurdes (Gallimard, Bibliothèque des Sciences Humaines, 2002) a fait l’objet d’une soixantaine de comptes-rendus et interviews dans la presse écrite (Le Monde, L’Expansion, L’Entreprise, La Tribune, Le Point, L’Express, Enjeux, ...) et audio-visuelle (Europe 1, France Inter, France Culture, BFM, LCI, Paris-Première, Radio Suisse Romande, Radio Canada). Il a été primé par l’Académie des Sciences Morales et Politiques et a obtenu le Grand Prix 2002 du Livre de Management et de Stratégie de l'Expansion McKinsey. Il est traduit en portugais, japonais, chinois, tchèque et espagnol.
Son troisième ouvrage L'enfer de l'information ordinaire (Gallimard, Bibliothèque des Sciences Humaines) est sorti en novembre 2007. Il a été interviewé sur cet ouvrage dans des émissions d' Europe 1 ("C'est arrivé demain"), de LCI ("On en parle"), de France 3 ("Ligne directe" et "C'est mieux le matin"), de France 2 ("On n'a pas tout dit"), France Inter ("Parenthèses", "Service public", "Eclektik"), RTL ("RTL Soir"). Voir ci-dessous la revue de presse écrite.
Il a été membre nommé du Comité National de la Recherche Scientifique. Il est membre des comités de rédaction des revues Gérer et Comprendre et Négociations. Il intervient ou est intervenu dans des institutions telles que : Ecole Polytechnique, Centre Interarmées de Défense.
Source : christian.morel5.perso.sfr.fr
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Il peut même arriver qu'une solution déconnectée, placée sous la protection d'une valeur générale et intouchable, devienne un symbole de cette valeur. Par un curieux retournement, la solution déconnectée devient le porte-drapeau de sa valeur refuge et se renforce. Par exemple, la direction d'une entreprise institue un indicateur dans le domaine de la créativité. En raison d'une réflexion insuffisante sur l'objectif et de dysfonctionnement dans sa conception, cet indicateur devient une solution considérablement déconnectée. Il ne veut rien dire. La créativité est sa valeur refuge, du fait de son caractère général et intouchable. La direction est consciente du non-sens de l'indicateur. Toutefois, elle le maintient car elle craint que sa suppression ne soit interprétée comme le signe d'une remise en cause du principe de créativité.
Une caractéristique du silence sur les désaccords est qu'il se renforce automatiquement avec le temps, ce qui lui donne une grande efficacité. Plus on avance dans la mise en œuvre, plus il est difficile de revenir en arrière. Des dépenses et des modifications ont déjà été effectuées. Rompre le silence de l'acquiescement général devient de plus en plus coûteux. Avant la décision, celui qui n'est pas d'accord est un opposant. Plus la décision avance, plus il acquiert le statut de traître.
Dans la copropriété dont les résidents avaient choisi de ne fermer qu'un seul accès pour lutter contre les cambriolages, laissant l'autre complètement ouvert, le plus surprenant était la satisfaction qu'éprouvaient les propriétaires devant leur solution, alors qu'elle n'apportait aucune sécurité. Il existe en effet des cas où la réalisation partielle enlève tout son sens à une solution, pourtant on se contente et on se satisfait de la solution partielle.
[...]
La réalisation partielle apporte la satisfaction que quelque chose a été fait. On n'est pas resté les bras croisés. Le non-sens du résultat disparaît derrière l'existence d'un travail accompli. Dans le cas de la copropriété, c'était manifeste. Le groupe avait réussi à entreprendre quelque chose.
[...]
La réalisation partielle apporte la satisfaction que quelque chose a été fait. On n'est pas resté les bras croisés. Le non-sens du résultat disparaît derrière l'existence d'un travail accompli. Dans le cas de la copropriété, c'était manifeste. Le groupe avait réussi à entreprendre quelque chose.
Ce mélange chez un même individu et dans une même organisation de processus intuitifs et perceptif enfantins, d'une part, et d'une compétence de type scientifique, d'autre part, peut paraître surprenante, mais il existe bel et bien. L'exemple d'ingénieurs d'entreprises de haute technologie qui croient entraiment que les phases de la lune proviennent de l'ombre projetée de la Terre illustre ce mécanisme. Leur croyance dans les ombres chinoises du globe terrestre sur l'écran blanc de l'astre lunaire apparaît comme une vision enfantine non résolue et non inhibée, alors qu'ils possèdent une incontestable compétence scientifique.
Le silence [dans une réunion de décision] entraîne l'illusion de l'unanimité.
[...]
Dans les organisations fondées sur la légitimité scientifique, insister sur un problème au moyen d'une intuition n'est pas légitime.
[...]
On ne se sent pas non plus autorisé à parler si on ne dispose pas d'une connaissance complète d'un problème. Dans les organisations fondées sur la division du travail, on ne possède jamais une connaissance complète d'un sujet. Ce fait découle directement du principe même de la division du travail. Les réunions de coordination sont théoriquement là pour rassembler les éléments du puzzle. Mais, comme la connaissance partielle incite chacun au silence, la confrontation a tendance à affaiblir le signal plutôt qu'à l'amplifier. Dans la décision de lancer Challenger [qui allait exploser au décollage], des managers disent s'être tus parce qu'ils n'avaient qu'une connaissance générale du problème, et des ingénieurs ont expliqué leur silence par leur connaissance partielle de la question !
[...]
Dans les organisations fondées sur la légitimité scientifique, insister sur un problème au moyen d'une intuition n'est pas légitime.
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On ne se sent pas non plus autorisé à parler si on ne dispose pas d'une connaissance complète d'un problème. Dans les organisations fondées sur la division du travail, on ne possède jamais une connaissance complète d'un sujet. Ce fait découle directement du principe même de la division du travail. Les réunions de coordination sont théoriquement là pour rassembler les éléments du puzzle. Mais, comme la connaissance partielle incite chacun au silence, la confrontation a tendance à affaiblir le signal plutôt qu'à l'amplifier. Dans la décision de lancer Challenger [qui allait exploser au décollage], des managers disent s'être tus parce qu'ils n'avaient qu'une connaissance générale du problème, et des ingénieurs ont expliqué leur silence par leur connaissance partielle de la question !
L'excès de normes baisse l'intelligence.
Pourquoi des copropriétaires, cherchant à s'opposer au cambriolage de leur résidence, persistent-il à ne fermer qu'un seul des deux accès ou maintiennent-il à l'envers le sas de sortie de leur parking ? pourquoi des cadres d'entreprise, de façon généralisée et répétée, présentent-t-il en réunion des transparents illisibles ? Pourquoi deux pétroliers qui n'ont aucune raison de se diriger l'un vers l'autre, décide-t-il de lentement se dérouter pour se heurter ? Tenter de comprendre ces cas extrêmes revient à vouloir résoudre une énigme du comportement humain et social.
Dans l’aviation, on sait depuis les années 1970 que les erreurs de pilotage restent le problème de sécurité principal en dépit de la multiplication à l’infini des procédures et des systèmes techniques de protection. Les autorités aéronautiques en ont déduit que les erreurs de pilotage proviennent pour une large part de facteurs humains et ont mis en place des formations aux facteurs humains (CRM), dans les processus de formation technique des équipages. Il s’agit d’un enseignement sur le fonctionnement des groupes, la prise de décision, la gestion des conflits interpersonnels, la perception de la réalité, etc. Il s’agit en quelque sorte d’une éducation des pilotes à la psychologie et la sociologie du cockpit.
Moins jouissif et divertissant que le premier opus, plus sec, pédago et technique, mais complément nécessaire à son prédécesseur . Où l' on apprend entre autres que l'armée française, la grande muette, la psychorigide de Verdun, est en réalité l'institution la plus innovant dans la lutte contre les décisions absurdes ! (l'armée de l'air attention ! Faut pas déc' non plus) Rien que pour cette lutte contre un préjugé bien enraciné dans nos contrées, ce tome 2 vaut le détour.
Quand le pilote en fonction est le commandant, s’il se trompe, il est difficile au copilote de le lui dire et de rectifier l’erreur ; dans la situation inverse, corriger le copilote ne pose aucun problème au commandant. Ce mécanisme est confirmé par les données des vols enregistrées : dans le schéma où le commandant de bord est en fonction, le cockpit a tendance à être plus silencieux, moins interactif que dans le schéma inverse.
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