François Dupuy

Je voulais lire "Lost in management" de Dupuy depuis un moment et je pensais les livres plus accessibles. Ce n'est pas toujours évident de suivre le propos de l'auteur quand on n'a aucune notion de sociologie.

Mais passé ce cap, le propos est fascinant et la critique de notre société assez acerbe.

Un plaidoyer pour que tout les managers et tout les grands chefs d'entreprise soient formés à la sociologie des organisations.

Dans ce second opus du fameux "Lost in management" François Dupuy pointe du doigt la paresse intellectuelle et le manque de culture générale des cadres d'aujourd'hui qui pèsent sur le monde du travail.



En décryptant les erreurs dans la "pensée unique" managériale, les dérives et les effets pervers des normes prônées par les spécialistes, l'auteur nous donne quelques pistes pour améliorer concrètement la gestion et l'organisation des équipes. Alors que le recours aux cabinets de conseils se généralise sans réelles améliorations l'on peut s'interroger sur la pertinence de ces ressources externes, devenues partenaires obligés. Alors que des études basées sur la simple écoute des collaborateur, qui ne coûte rien et apporte une bien meilleure analyse, n'est en général même pas envisagée par les dirigeants.



L'une des premières erreurs est de confondre structure et organisation, ainsi les cabinets n'interviennent qu'en surface et ne prennent pas en compte les conséquences des changements qu'ils proposent. De la structure (= organigrammes, procédures..) ne découle pas naturellement une organisation (= comportement effectif des acteurs), celle-ci est à revoir et à travailler systématiquement.



Il s'agit de comprendre pour agir, de prendre en compte les problèmes qui se cachent sous les symptômes, d'analyser le factuel plutôt que l'anecdotique. Le manager doit aujourd'hui considérer autant les moyens que la fin, s'engager autant dans la mise en oeuvre que dans le processus décisionnel et, surtout, travailler en transparence et en confiance avec les membres de son équipe.



Il doit également se méfier des discours idéologiques, souvent trop éloignés du réel et du quotidien, ne pas se limiter à des fausses analyses qui n'apportent aucunes solutions concrètes. Ainsi les fausses excuses régulièrement invoquées par les manager, comme la résistance au changement ou les problèmes de communication, ne font que recouvrir d'un voile pudique de mauvaises organisations.



La clé du succès réside donc dans l'instauration et le maintien d'un climat de confiance mutuel, dans la prise en compte de la notion de pouvoir, de l’intelligence des acteurs, tout en évitant de se dégager de ses responsabilités d'encadrant sur un cabinet spécialisé... Sinon gare au syndrome de la pastèque !!!

Dans cet essai devenu culte François Dupuy développe les notions d'endogénéité et d'externalisation qui sont souvent la source d'un sous-travail, encouragé par la paresse managériale et la peur des syndicats. Car parfois le personnel n'hésite pas à dramatiser des situations pour rester dans sa zone de confort. Ce cercle vicieux est souvent la cause des réticences aux changement. De plus les nouvelles formes de travail en transversalité privent parfois les cadres de leviers de motivation (évaluation, promotion et rémunération) puisque tout est géré par des services spécifiques (RH ou autre). D'autre part la dérive intellectuelle du management pose question, en effet dans la forme comme dans le fond le recours à un jargon technique ou à des clichés éloignent plus que jamais les dirigeants de la réalité vécue par les équipes. Ces envolées presque lyriques sont à la fois culpabilisantes pour les employés, tout en déresponsabilisant les directions. L'abstraction du discours managérial et la paresse intellectuelle des responsables, l'automatisation des procédés, l'accroissement exponentiel des contrôles et procédures sont des facteurs essentiels de démotivation. Car trop de contrôle tue le contrôle, et surtout la motivation. Le "délire procédurier" fait donc plus de mal que de bien aux organisations. Anticiper les effets du changement est essentiel, car expliquer n'est pas suffisant pour remporter une pleine adhésion. Le sentiment d'abandon éprouvé par les équipes les conduit à des fonctionnements déviants ou de protection bien naturels. Il s'agit donc pour le manager d'adapter l'organisation à la stratégie, de se préoccuper autant de ses employés que de ses clients, et surtout, de rester dans la simplicité et la confiance.

Excellente et lucide réflexion sur les dysfonctionnements de la pensée managériale et l'aveuglement des "managers". Le constat est sévère (paresse intellectuelle généralisée, manque de culture générale, refus d'aborder la complexité de l'organisation et préférence pour les solutions faciles) mais elle sonne particulièrement juste.



Un livre rassérénant pour tout ceux qui ont gravi des échelons dans l'échelle hiérarchique en s'affolant de l'absurdité de certaines décisions collectives.

Oui le management tourne en rond. Cet essai le montre clairement, comme toute la carrière et tous les écrits de son auteur. C'est juste, précis, incisif. On aimerait parfois des alternatives plus clair, une voie plus détaillée vers l'alternative, mais cela pose surtout très bien le diagnostic (attention plusieurs tomes).

Une lecture passionnante et véritablement marquante.

La critique est sévère : les managers font preuve de paresse intellectuelle, faisant appel à leur soi disant ´bon-sens’ faisant fi de toute la culture de science sociale.

Et instaurant ainsi des pratiques ayant conduit au mieux désengagement des salaires, au pire à des impacts sociaux et societaux dramatiques.

Parmi eux : un management du souhaitable sans intérêt pour le possible, un fourmillement de contrôles / process / kpis contradictoires et inapplicables, des tentatives de créer des valeurs qui ne se décrètent pas et par des managers obligés de prioriser le court terme…

A titre personnel, une lecture lumineuse, qui me permet de prendre du recul sur de nombreux exemples qui m’ont rappelé des situations vécues, et très rafraîchissant dans un monde de modes managériales.

Je trouve néanmoins le constat parfois un peu abrupt, sans beaucoup de nuances, et aurais aimé lire plus de cas concrets esquissants les fameuses ´bonnes pratiques’ ou ´benchmarks’ que l’auteur apprécie si peu…