Dès qu'il y a jugement, il y a bruit. Quand deux médecins posent des diagnostics différents pour le même patient, quand deux juges attribuent des peines plus ou moins lourdes pour le même crime, quand deux responsables de ressources humaines prennent des décisions opposées à propos d'un candidat à un poste, nous sommes face au bruit.
Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass R. Sunstein montrent dans ce livre que le bruit exerce des effets nocifs dans de nombreux domaines: médecine, justice, protection de l'enfance, prévision économique, recrutement, police scientifique, stratégie d'entreprise
Pourtant, le bruit reste méconnu. Il est la face cachée de l'erreur de jugement. Noise nous propose des solutions simples et immédiatement opérationnelles pour réduire le bruit dans nos jugements et prendre de meilleures décisions.
Le prochain livre qui va changer votre façon de penser. Un best-seller mondial.
«Un tour de force d'érudition et de clarté.» The New York Times
«Une leçon d'humilité devant nos erreurs.» The Financial Times
«Tous les chercheurs, les décideurs politiques, les dirigeants et les consultants devraient lire ce livre.» The Washington PostDaniel Kahneman est spécialiste de psychologie cognitive et d'économie comportementale, professeur émérite à Princeton et prix Nobel d'économie. Il est l'auteur de Système 1/Système 2. Les deux vitesses de la pensée.
Olivier Sibony est professeur à HEC Paris et associate fellow de la Saïd Business School (Université d'Oxford), où il enseigne la stratégie et la prise de décision. Il est l'auteur de Vous allez commettre une terrible erreur!
Cass R.Sunstein est professeur de droit à Harvard. Il a également été directeur des affaires réglementaires au sein de l'administration Obama de 2009 à 2012. Il est l'auteur avec Richard Thaler de Nudge. Comment inspirer la bonne décision.
POour en savoir plus : https://www.odilejacob.fr/catalogue/psychologie/psychologie-generale/noise_9782738157058.php
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Pourquoi, alors, l’histoire d’Apple et celle de Steve Jobs se confondent dans notre esprit ? Parce que l’histoire du héros est au fond celle que nous voulons entendre. Non seulement nous avons soif d’histoires, mais ces histoires doivent mettre en scène des personnages archétypaux. À ces archétypes, nous attribuons la totalité des résultats. Nous sous-estimons le rôle des autres acteurs, mais aussi ceux de l’environnement, des concurrents, et tout simplement de la chance ou de la malchance.
Notre confiance dans la valeur de l’intuition demeure pourtant entière : nous sommes presque tous convaincus d’être capables, au cours d’un court entretien, d’évaluer les aptitudes, les motivations et la capacité à s’intégrer d’un candidat. Et, candidats à notre tour, nous serions choqués qu’une entreprise, sans nous avoir accordé un entretien, nous propose de nous recruter (ou, pire, refuse de le faire). C’est pourquoi la quasi-totalité des entreprises continuent à appliquer des méthodes traditionnelles de recrutement, largement fondées sur l’intuition. Des chercheurs spécialistes du sujet analysent ce comportement comme un cas emblématique de « persistance d’une illusion ».
« Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait », disait Mark Twain. L’aphorisme, qu’on cite toujours pour encourager la prise de risque, a le mérite de souligner ce qui nous pousse souvent à en prendre : l’ignorance ! Or s’il peut arriver, quand nous tentons l’impossible, que nous l’accomplissions, c’est évidemment rare… Il serait donc bien plus sain d’apprendre à surmonter notre aversion au risque, et à prendre, en connaissance de cause, des risques multiples et calculés.
Faut-il en conclure qu’on ne peut croire « aux statistiques que lorsqu’on les a soi-même falsifiées », comme le disait Churchill ? Non, bien sûr. Mais notre interprétation des chiffres, malgré leur apparente objectivité, est toujours sujette à nos biais de confirmation. Nous ne les analysons qu’à travers le prisme d’une certaine histoire, que nous cherchons inconsciemment à confirmer.
le fait que tant de projets de réforme échouent peut s’analyser comme une conséquence du fait que toute réforme fait des gagnants mais aussi des perdants : les seconds ressentant les pertes avec beaucoup plus d’acuité que les premiers ne perçoivent les gains, ils se mobilisent pour y faire barrage.
il n’y a pas de bonnes décisions sans un minimum de confrontation des idées, ce qui engendre toujours un certain niveau d’inconfort. Or, pour la plupart des entreprises, l’inconfort est trop grand, et la confrontation n’a pas lieu.