Norbert Alter

Je n’avais pas de vraie maison, un endroit pour être tranquille, protégé du reste du monde, une maisonnée. Dans le livre de lecture du cours préparatoire, une image me faisait rêver : les parents qui nettoient la vaisselle, les enfants qui l’essuient et la rangent. Ça représentait mon idéal : faire la vaisselle en famille, en paix, dans une cuisine proprette. Cette image toute simple m’empêchait de dormir. Elle me disait : « Tu ne connais pas ça. Pourras-tu le connaître ?

Alors que ses copains apprennent à lire à partir cette image banale, Pierre apprend à lire en rêvant à la banalité de cette situation.
(Incipit)

Les études m'ont donné un langage, pas une langue. En société, dès que la contrainte se desserre, je reprends mes travers : les idées ordinaires, des raisonnements relâchés et des jugements de valeur. Je suis heureux comme ça. Et dès que la contrainte se resserre, dans mon milieu professionnel, ou pour impressionner le bourgeois, je donne le change: vocabulaire choisi, jugements cohérents, peu d'affectivité, et un peu d'humour. Mais je n'exprime pas ce que je suis avec ce type de langage. je suis un homme de mots et d'idées simples, qui peut se corriger, pas se transformer.

On n'échappe jamais à l'histoire, qui produit, sous des formes diverses, des dominants, des censeurs et des colonels, qui tous souhaitent dicter les destins individuels au nom du bien. Mais on peut échapper, au moins partiellement, à son histoire pour la réinventer et se réconcilier avec elle, puisqu'on n'est jamais seul.

Il arrive ainsi à l’école et, dès le hall d’entrée, il perçoit l’odeur infiniment rassurante du bâtiment : un mélange de bois, de crayon, d’encre, de cuir et de sueur. Comme on respire l’odeur de la mer ou de la terre humide, il aime sentir cette effluve bienveillante, forte et fidèle à elle-même. Elle signifie que là, dans cet espace, se trouveront toujours, toute l’année et les années suivantes, des crayons pour dessiner, des encriers pour y tremper les plumes Sergent Major, des cartables et des trousses, des enfants en un tas uniforme, qui participe à l’effluve. Il aime cette odeur parce qu’elle le rassure. On ne peut pas changer l’odeur d’une école, pas plus que celle de la mer ou de la terre humide. Il aime aussi l’architecture fonctionnelle et sans fioriture de l’établissement, les couleurs banales, les salles de cours sous-dimensionnées, la table étroite qu’il partage avec un voisin, la cour avec ses arbres bêtes, les toilettes défoncées, les rares géraniums aux fenêtres et le réfectoire sonore. L’école est faite pour les enfants, rien que pour eux. Pierre s’y niche.

Il aime autant ressentir son appartenance aux lois de la société que son indépendance. L'association des deux sentiments lui procure le plaisir tiré de la certitude de se trouver à sa place, serein, entre la loi des autres, qu'il respecte le mieux possible, et que parfois il aime, et les lois sociologiques qui façonnent son identité, dont il ne peut se défaire.

Certains acceptent cette ambivalence : ils l'aident à tenir une trajectoire de vie acceptable pour lui et pour eux-mêmes. Dans bon nombre de situations qu'il croit maîtriser grâce à sa seule rouerie, il découvre ainsi qu'il ne peut s'en tirer sans la coopération des défenseurs de la loi ou de ses victimes.

Les filles le réchauffent. Il dispose, avec elles et en elles, d'un petit foyer. Elles lui font raconter qu'au-delà d'être un garçon, il n'est pas un garçon comme les autres. Et lorsqu'elles lui confessent leur propre fêlure, il a le sentiment de pouvoir les aimer.

L'innovation est toujours une histoire, celle d'un processus. Il permet de transformer une découverte, qu'elle concerne une technique, un produit ou une conception des rapports sociaux, en de nouvelles pratiques.
Mais ce processus n'est pas mécanique, toute découverte ne se transformant pas toujours en innovation. Une découverte peut fort bien demeurer à l'état d'invention. L'analyse de l'innovation consiste alors à comprendre ce qui permet de passer d'un état à un autre. Elle s'attache à identifier les étapes de ce passage, étapes caractérisant l'histoire de l'action des innovateurs et de leurs opposants. Ces innovateurs ne sont pas toujours des entrepreneurs ou des chercheurs, mais disposent toujours d'une capacité à transformer l'ordre des choses. Ils sont souvent atypiques, dissidents ou critiques, avant d'être rattrapés, et parfois absorbés, par les normes qu'ils contestent. Ils s'y heurtent donc toujours, mais de manière - finalement - légitime. L'innovation n'a ainsi rien d'une action rationnelle, économiquement fondée et pacifique, elle correspond au contraire à une trajectoire brisée, mouvementée, dans laquelle se rencontrent intérêts, croyances et comportements passionnels.
L'analyse de l'innovation fait ainsi constamment apparaître des phénomènes caractérisés par des incertitudes, des réussites non programmées et des programmes qui échouent, des déviants qui ouvrent de nouvelles voies économiques, des stratèges dont les décisions sont parfois dérisoires. Elle met surtout en évidence que tout ce monde parvient, finalement, à vivre ensemble, mais jamais initialement.

Il s’est en effet progressivement construit une éthique qui l’autorise à voler son patron. Il garde, bien au chaud dans son cœur, la rancune qu’il porte à sa brutalité. Et puis, même s’il fait de son mieux pour ne pas y penser, il trouve cruel de perdre ces beaux mois d’été, enfermé dans son café, agité comme une souris en cage, alors que ses copains se reposent à la plage et courtisent les filles. Et même si son patron n’a aucunement la responsabilité de cette situation, il en profite : la jeunesse, la nécessité d’apprendre le métier, l’absence de relations font de Pierre un salarié plus faible, plus aisément exploitable que les autres. Même après son apprentissage, le patron lui confie, plus qu’aux garçons à demeure, les sales boulots, les sales horaires. Pour « lui apprendre ». Pierre lui porte une haine froide et réfléchie. Le voler représente une jouissance : celle d’assouvir sa rancune, et de s’enrichir aux dépens d’un salaud.

Il rencontre aussi des patrons humains, un peu émus par son statut de lycéen, qui lui parlent comme à un neveu, protecteurs. L’un d’entre eux l’embauche pendant un mois au noir. À la fin de cette période, il lui tend une enveloppe et lui dit simplement : « Tiens, tête de linotte ». Pierre y découvre plusieurs billets de cent francs. Le patron lui explique : « C’est la moitié des charges sociales que j’aurais dû payer pour ton emploi. Tu prendras des vacances. »

Pierre découvre la douceur d’une relation de travail ; cela le surprend et l’émeut. Il ne peut pas voler ce type de patron. Mais financièrement, cela ne l’arrange pas. Alors il change de café pour trouver un patron qui l’exploite bien brutalement, qu’il peut détester et voler éthiquement.

On donne "aux autres" autant qu'"à l'autre". Autant qu'à l'autre opérateur, on donne au projet, à la compétence collective, au métier, à l'entreprise, à tous ceux qui permettent de donner sens et efficacité au travail. Managers et opérateurs savent très bien tout cela parce qu'ils le ressentent ! Ils ne savent pas toujours l'expliquer, mais ils l'éprouvent – comme on éprouve une grande satisfaction à voir celui auquel on a tenu la porte la tenir à son tour. Ainsi l'entreprise ne peut-elle pas se passer des échanges sociaux : ils représentent un don que les opérateurs lui font ; ce don est précieux et il fédère les individus. Mais elle ne peut pas pour autant accepter que cette logique régisse les relations parce que ce type de fonctionnement va à l'encontre de l'idée même de management et de rationalisation du travail. La solution retenue par l'entreprise, c'est alors d'accepter ces "cadeaux" mais sans célébrer leur réception, de les prendre sans reconnaître explicitement leur valeur et, surtout, de transformer ces manifestations de liberté en obligations. C'est à l'analyse de ce paradoxe que se livre le présent ouvrage : les entreprises refusent de célébrer le don de leurs salariés ; au lieu de recevoir ce cadeau, elles préfèrent le prendre ou acheter la valeur qu'il représente ; au lieu de considérer ce geste comme une ressource, elles en font un problème. Elles interdisent finalement de donner, au profit d'échanges équilibrés et prévisibles. Ce paradoxe me paraît s'expliquer fondamentalement par le fait que les théories qui fondent le management se veulent "modernes", alors que l'efficacité du management repose sur des dimensions archaïques, universelles et pragmatiques.

Son visage devient grave puis il m’indique que la certitude d’être différent, incapable de tenir les rôles sociaux conventionnels représente, pour un enfant, une misère plus grande que l’indigence: on n’est jamais tranquille, toujours fautif.

Les enfants ont des devoirs, scolaires et sociaux, mais bénéficient du droit à l’insouciance.

Le goût pour le « bricolage » ne correspond en aucun cas à une donnée naturelle […]. Si la plupart investissent beaucoup de temps et d’énergie à découvrir de nouvelles procédures, c’est parce que jouer avec l’outil permet dans un deuxième temps de jouer en acteur, d’imposer sa propre rationalité. […] La technique étant initialement vide de sens, les Innovateurs multiplient les découvertes leur permettant de « créer de l’incertitude », de faire de la technique un atout essentiel dans leur participation au jeu social.

Il accepte là, dans cette gare, l’idée de ne pas avoir de vrais parents, ces adultes qui aident leurs enfants à grandir en se montrant eux-mêmes grands. Par des mots simples (« ne rentre pas trop tard ») et des gestes coutumiers (faire la vaisselle en famille), ils les assurent de l’évidence de leur vie d’enfant. En regardant la perspective des rails qui brillent dans la nuit, il éprouve également une jubilation profonde : il se sait complètement libre et a conscience du caractère extraordinaire, inconcevable pour les autres, de cette liberté. Elle représente son bien le plus précieux. Mais, très vite, cette jubilation cohabite avec l’inquiétude : à quinze ans on ne doit pas passer la nuit sur un quai de gare. En voulant échapper au chaos familial, il se trouve là où il ne devrait pas être. Il ne choisit pas sa liberté, il en est prisonnier.

Enlacés sur le lit, ils flirtent pour la première fois. Pierre la caresse plus délicatement que Natacha ou Véronique. Sa pute est en cristal. Elle l’embrasse. Il sait qu’elle s’abandonne, son métier lui interdit ce geste. Il lui rend son baiser. Puis elle se lève en silence, va dans la salle de bain et en revient une serviette nouée autour de la taille. Alors, de sa voix grave et lente, avec une teinte d’humour, elle lui demande : « Tu as envie de quoi ? » Cela lui fend le cœur. Même si elle s’en amuse, elle ne parvient pas à sortir de son rôle de pute. Elle a envie de lui faire plaisir, mais n’a plus l’idée de son propre plaisir. Alors elle lui fait unilatéralement don de son corps. C’est sa manière de l’aimer. Lui ne peut accepter ce geste. Il a envie d’un échange. Ils se remettent à parler, nus. Lui entoure son buste de ses bras et chuchote, puisque leur relation est interdite. Elle entoure ses jambes de ses jambes, puisqu’ils ne font pas l’amour. Cela les émerveille. Ils redeviennent deux enfants qui s’échangent des secrets, sans que leurs parents les entendent, deux vieillards amoureux qui s’échangent leur passé, sans que leurs enfants les entendent. Ils parlent pour ne rien dire, juste pour profiter de ce moment en dehors de tout.

Ces circonstances n'ont plus grand-chose à voir avec les fondements de la sociologie des organisations, celle des univers bureaucratiques. Il est ici question de processus et de mouvement, et très peu de système et de changement, pour une raison simple : le changement est devenu permanent, l'état stable fait figure d'incident. Autrement dit, les formidables transformations vécues par le monde du travail au cours de ces dernières années ont amené à se défaire d'un état de type A, sans pour autant amener à un état de type B. Les organisations sont au milieu d'un gué dont elles distinguent très mal la rive. Mais il va sans dire que le mouvement décrit n'a rien d'un tout unifié : les conflits de temporalité y abondent.

Mais pour bien comprendre ce qui se joue, dans l'innovation au quotidien, il faut accepter de considérer l'ambiguïté radicale de ces situations : si les règles sont inefficaces, elles sont légitimement transgressées par des pratiques innovantes ; mais ce sont ces mêmes règles qui sanctionnent l'activité des innovateurs. Innover représente toujours une prise de risque, une forme de déviance au quotidien. De même, ce ne sont pas les élites qui peuvent décréter l'innovation puisque celle-ci représente toujours l'usage inattendu, la perversion ou l'appropriation d'une décision ou d'une nouveauté. Mais les élites savent tirer parti des innovateurs du quotidien, en transformant en lois leurs pratiques innovantes, en les institutionnalisant. L'innovation, dans les organisations, est ainsi toujours un apprentissage collectif dans lequel personne ne peut à l'avance savoir s'il a ou aura raison.

On hésite toujours pour choisir le titre d'un livre, et seule l'interprétation qu'en font les lecteurs procure satisfaction ou insatisfaction. Pour ce qui concerne l'innovation ordinaire, l'oxymore a été bien compris et bien reçu, un peu comme si l'association de ces deux termes était devenue évidente.

Voici également quelques éléments tirés d’un entretien avec un entrepreneur autodidacte qui m’en a plus appris sur la nature d’une relation commerciale que la lecture de plusieurs manuels. Mon interlocuteur m’indique qu’il faut savoir toucher le cœur de l’autre, sa personne, qu’il faut créer un lien d’apparente réciprocité avec lui pour parvenir à réaliser un échange avantageux. La sympathie s’associe alors à l’empathie pour manipuler subtilement l’autre. L’art, en la matière, consiste donc à ménager l’apparent désintéressement, tout en étant soucieux de son intérêt économique. Ceci suppose un savoir- faire mobilisant une grande intelligence sociale, beaucoup d’empathie, un peu de méthode et un brin de cynisme. 

Mon interlocuteur vient de m’indiquer qu’il invitait ses clients dans de très bons restaurants, pour être en sympathie avec eux :
Quand il y a la sympathie, moi, j’achète. Je ne vous cache pas que quand j’achète des produits, je préfère acheter à quelqu’un de sympathique qu’à quelqu’un qui n’est pas sympathique. Je paye même un peu plus cher bien souvent à quelqu’un qui est sympathique, qu’à quelqu’un qui n’est pas sympathique.

Q - Donc vous êtes sympathique quand vous invitez vos clients au restaurant. Et alors comment on fait pour être sympathique ?
Ça, je ne sais pas par contre. Je vous dis : « C’est inné, ça. » Vous êtes commerçant ou vous ne l’êtes pas. Vous pouvez faire toutes les grandes écoles, si vous n’êtes pas commerçant [...].
Q - C’est être attentif à l’autre, c’est toujours votre idée ?
Voilà, sentir s’il a un petit endroit faible, si quelque chose lui ferait plaisir, deviner ce qui lui ferait plaisir. Ça, c’est important. Si par exemple vous allez chez le gars, qu’il dit : « Ah non, ça ne va pas aujourd’hui, mon chien, je l’ai fait opérer hier, il a mal au cœur, peut-être qu’on va le perdre. » Quand vous retournez deux mois après, vous demandez des nouvelles de son chien : « Comment il va ton chien, au fait ? - Oh, formidable ! Oh, tu te rappelles de ça... »
Q - Ah oui, et c’est gagné, là !
-[...] parce que je l’avais marqué sur un petit carnet.
Q - Vous le notiez ? !
Bien sûr.
Q - Les petites faiblesses, tout ça.
Ou le fils qui avait été opéré, ou le gars qui avait eu son bac, ou le truc... Très important.
Q - Vous le notiez.

Quand vous avez 500 clients, comment voulez-vous vous rappeler ? Le gars, il a l’impression d’être tout seul. Vous lui donnez tellement d’importance, il se dit: « Vraiment, il me suit à la trace, c’est pas possible, il se rappelle de ça. » Et puis il a eu un deuxième bébé, il a eu une opération, il a acheté une nouvelle maison, une résidence secondaire : « Tu te plais bien dans ta résidence secondaire ? Oh, je t’avais dit ça, je me souviens même plus. Tu t’en rappelles, c’est formidable ! » Je m’en rappelle, tu parles, j’avais noté. Très important. Ça touche les gens, vous ne pouvez pas vous imaginer. C’est 50 % du boulot. 50 % !

Les sociologues le savent : notre travail suppose extériorité, rigueur et méthode pour dépasser le sens commun et l'opinion; mais le choix des théories explicatives trouve en partie ses sources dans notre histoire personnelle. Souvent, vers la fin de notre vie professionnelle, nous éprouvons le besoin, par souci intellectuel et éthique, de dire ainsi « d'où nous venons ».

Issu d'un milieu économiquement et culturellement faible, il devrait pourtant avoir été blessé par ce que les sociologues nomment pompeusement la « violence symbolique de l'école », la propension des classes dominantes à imposer leur culture aux « dominés », en méprisant leurs « habitus » à travers les programmes scolaires. Lui a connu la douceur symbolique de cette institution, la capacité des enseignants à le reconnaître pour lui donner une place, du bien-être, un peu de sens. Peut-être parce qu'il n'appartient pas à une classe, avec ses propres systèmes de valeurs et ses normes. En tout cas, il ne perd rien à apprendre le langage des « puissants » et se love confortablement dans leur culture. Sans jamais avoir le sentiment du devoir, il s'applique à exercer son métier d'élève. Le regard de ses maîtres lui donne la certitude de bien faire, de pouvoir respecter ce qu'il fait, ce qu'il est, d'en être fier.