L'Homme qui croyait au management : Récit, suivi d'une brève mise en perspective historique

Dans ce livre paru en 1988, Michel Villette, qui enseigne aujourd'hui la sociologie, raconte son expérience professionnelle en tant qu'ingénieur conseil dans un cabinet de conseil en management, au tournant des années 1980, expérience relatée à partir du journal de bord qu'il écrivit depuis son embauche jusqu'à son départ (volontaire, précise-t-il) de cette entreprise. le jeune consultant nous fait suivre son recrutement, sa formation initiale et ses missions, et expose les questions et dilemmes qui l'agitent, lorsqu'il doit faire du lobbying pour l'implantation de sites industriels, vendre des méthodes standardisées au tarif du sur-mesure et des concepts connus habillés en idées nouvelles, animer des ateliers sur des sujets auquel il ignore tout, interrogeant l'écart qui peut s'ouvrir entre les idées et l'éthique du consultant et les objectifs commerciaux du cabinet ou les visées propres et parfois inavouées des clients.

«Quant à moi, j'avais soulevé un coin du voile, touché du doigt des fragments d'une réalité dérangeante, dangereuse. Je voyais se dessiner les contours de mon nouveau métier et, en même temps, se creuser l'écart entre la conception très convenable du management qu'exposaient les plaquettes publicitaires dans notre hall d'accueil et le détail des opérations pour lesquelles nous étions payés. […] Peut-être n'étions-nous que très accessoirement des maitres à penser, des donneurs de conseils. Et je me demandais si, à l'abri de cette fiction brillante, nous ne faisions pas, souvent, tout simplement ce que nos clients répugnaient à faire eux-mêmes, que ce soit trop ingrat, trop dangereux, sans prestige ou même compromettant.»

Au-delà de ce qu'il dévoile sur les métiers du conseil, «L'homme qui croyait au management» est un livre intéressant car il se situe à cette époque charnière des années 1980, et qu'on y voit en filigrane, dans les débats qui agitent les entreprises et dans le questionnement de Michel Villette, la fin d'une période dans laquelle la planification et la production tenaient encore un rôle central dans les entreprises, et l'amorce du tournant du capitalisme mondialisé de la fin des années 1980, ou les salariés doivent devenir totalement flexibles et autonomes, au service non plus d'un seul chef mais de l'ensemble de leurs clients internes. Même s'il y croit encore, l'auteur met ainsi indirectement en lumière la dimension potentiellement destructrice de ces méthodes de management où l'on attend désormais une subordination entière du salarié, extérieure et intérieure, une possession intégrale des individus qui n'est pas sans danger pour son intégrité en cas divergence, de conflit avec son employeur ou de licenciement.

«Je ne peux m'empêcher de penser le processus d'inflation des techniques managériales par analogie avec la course aux armements. Si l'arsenal ne cesse de s'étendre, c'est peut-être parce qu'il y a une «armée de métier» de plus en plus nombreuse dans les états-majors des entreprises et qu'elle tend à s'autoperpétuer, mais c'est sans doute aussi parce que les dirigeants croient en l'existence d'un ennemi supposé : les salaries, ou plutôt leur propension à être «démotivés», «passifs», «infidèles» ou même hostiles à la cause de l'entreprise.
Il devrait pourtant apparaître à l'évidence que plus l'arsenal des moyens d'investigation et d'intervention sur le comportement humain se renforce, plus les membres de l'entreprise sentent menacée leur identité individuelle (leur honneur, leur liberté, leur autonomie) et moins ils peuvent s'identifier à l'entité collective qui les menace.»