Alain Amariglio/5
1 notes
Résumé :
Quatre amis, à l'issue de leurs études dans une grande école parisienne, décident de créer une start-up informatique, nommée, la boîte. Sans argent, métier ni expérience, les voilà entraînés à trouver des locaux, des clients, des employés, des ordinateurs et à s'inventer un projet. Pris au jeu, la boîte grossit, les contrats deviennent plus importants, les clients plus exigeants, les employés plus nombreux, l'argent plus nécessaire que jamais. Il faut en trouver enc... >Voir plus
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Critiques, Analyses et Avis (1)
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LA START-UP DES QUATRE MOUSQUETAIRES
Margherita Nasi, le Monde
Dans son essai, l'ingénieur Alain Amariglio revient sur l'aventure qu'aura été quinze ans durant – de 1988 à 2003 – la création, avec trois comparses de l'école Telecom Paris Tech, d'une entreprise d'un genre alors nouveau, la « jeune pousse ».
La nuit est très calme en ce printemps 1988, et la résidence universitaire du 212 rue de Tolbiac plonge dans le sommeil et l'obscurité. Dans la chambre 123 pourtant, la discussion est animée. Trois camarades de Télécom Paris Tech discutent de leur rêve : créer une entreprise. Un sport pas très répandu en 1988, alors que les promesses d'emploi séduisantes affluent sans cesse vers les élèves de la grande école parisienne, mais dont le parfum d'aventure séduit.
Le trio est composé de Jean – véritable bourrasque, énergique et imaginatif –, Jérôme – plutôt sage, connu pour son écoute et ses interrogation existentielles –, et le narrateur – tout feu tout flammes, toujours en quête de raison. « Voilà, vous avez rencontré trois personnages
de cette aventure. le quatrième mousquetaire, Thierry Delbecque, ne va plus tarder . Ensemble, nous formerons le quatuor des associés, petit clan que je continue de juger exemplaire. Un ovni. Les associés, un jour on dira
les fondateurs, symboliseront l'entreprise, ses qualités et ses défauts ».
Dans son ouvrage Il était une fois une start-up, Alain Amariglio retrace le récit d'une aventure économique rocambolesque : la création d'une start-up à une époque où personne encore ne connaissait le terme.
L'auteur – actuellement professeur des écoles en ZEP dans la région parisienne – a consacré la première partie de sa carrière à la création et au développement de SLP Infoware, éditeur de logiciels finalement racheté par Gemalto. Ce texte est donc aussi un récit de vie. « Longtemps, j'ai pensé que le seul moyen de raconter cette histoire était un livre à plusieurs mains, pour embrasser
les points de vue , restituer les regards multiples et contradictoires de tous les acteurs. Mais c'était impossible. Ce livre est le mien. Mon regard sur notre aventure. Autant dire une fiction, qui mêle la trace d'une réalité et les reflets d'un rêve ».
Dans la cour des grands
Au départ, le projet des jeunes étudiants relève plutôt du rêve voire de l'utopie : il s'agit de révolutionner l'éducation en développant, grâce aux promesses de la technologie, une pédagogie entièrement individualisée avec l'enseignement assisté par ordinateur. Un projet « ambitieux, aux contours plutôt flou », et qui se heurtera à la réalité. Vite confrontés au besoin d'argent, les entrepreneurs en herbe abandonnent le projet initial pour en choisir un autre, plus rentable, qui leur permet de développer l'entreprise, faire des bénéfices, embaucher.
Ils mettent alors le pied dans un engrenage irréfrénable : la boite grossit, les contrats aussi, les clients se font plus exigeants, les salariés plus nombreux, et la quête d'argent se renouvelle sans cesse, à coups d'investisseurs français, financiers hollandais, et milliardaire américain. Les
quatre amis jouent désormais dans la cour des grands, développent des logiciels vendus partout dans le monde , remplacent les objectifs de l'entreprise par ceux des investisseurs.
Histoire d'une percée fulgurante, Il était une fois une start-up est aussi un aveu d'incompréhension face au tourbillon parfois frénétique et chaotique de l'économie, alors que l'entreprise finit par disparaître corps et biens à
l'issue d'une ultime transaction.
Margherita Nasi
Il était une fois une start-up, d'Alain Amariglio (La différence, 288 pages, 17 euros).
Margherita Nasi, le Monde
Dans son essai, l'ingénieur Alain Amariglio revient sur l'aventure qu'aura été quinze ans durant – de 1988 à 2003 – la création, avec trois comparses de l'école Telecom Paris Tech, d'une entreprise d'un genre alors nouveau, la « jeune pousse ».
La nuit est très calme en ce printemps 1988, et la résidence universitaire du 212 rue de Tolbiac plonge dans le sommeil et l'obscurité. Dans la chambre 123 pourtant, la discussion est animée. Trois camarades de Télécom Paris Tech discutent de leur rêve : créer une entreprise. Un sport pas très répandu en 1988, alors que les promesses d'emploi séduisantes affluent sans cesse vers les élèves de la grande école parisienne, mais dont le parfum d'aventure séduit.
Le trio est composé de Jean – véritable bourrasque, énergique et imaginatif –, Jérôme – plutôt sage, connu pour son écoute et ses interrogation existentielles –, et le narrateur – tout feu tout flammes, toujours en quête de raison. « Voilà, vous avez rencontré trois personnages
de cette aventure. le quatrième mousquetaire, Thierry Delbecque, ne va plus tarder . Ensemble, nous formerons le quatuor des associés, petit clan que je continue de juger exemplaire. Un ovni. Les associés, un jour on dira
les fondateurs, symboliseront l'entreprise, ses qualités et ses défauts ».
Dans son ouvrage Il était une fois une start-up, Alain Amariglio retrace le récit d'une aventure économique rocambolesque : la création d'une start-up à une époque où personne encore ne connaissait le terme.
L'auteur – actuellement professeur des écoles en ZEP dans la région parisienne – a consacré la première partie de sa carrière à la création et au développement de SLP Infoware, éditeur de logiciels finalement racheté par Gemalto. Ce texte est donc aussi un récit de vie. « Longtemps, j'ai pensé que le seul moyen de raconter cette histoire était un livre à plusieurs mains, pour embrasser
les points de vue , restituer les regards multiples et contradictoires de tous les acteurs. Mais c'était impossible. Ce livre est le mien. Mon regard sur notre aventure. Autant dire une fiction, qui mêle la trace d'une réalité et les reflets d'un rêve ».
Dans la cour des grands
Au départ, le projet des jeunes étudiants relève plutôt du rêve voire de l'utopie : il s'agit de révolutionner l'éducation en développant, grâce aux promesses de la technologie, une pédagogie entièrement individualisée avec l'enseignement assisté par ordinateur. Un projet « ambitieux, aux contours plutôt flou », et qui se heurtera à la réalité. Vite confrontés au besoin d'argent, les entrepreneurs en herbe abandonnent le projet initial pour en choisir un autre, plus rentable, qui leur permet de développer l'entreprise, faire des bénéfices, embaucher.
Ils mettent alors le pied dans un engrenage irréfrénable : la boite grossit, les contrats aussi, les clients se font plus exigeants, les salariés plus nombreux, et la quête d'argent se renouvelle sans cesse, à coups d'investisseurs français, financiers hollandais, et milliardaire américain. Les
quatre amis jouent désormais dans la cour des grands, développent des logiciels vendus partout dans le monde , remplacent les objectifs de l'entreprise par ceux des investisseurs.
Histoire d'une percée fulgurante, Il était une fois une start-up est aussi un aveu d'incompréhension face au tourbillon parfois frénétique et chaotique de l'économie, alors que l'entreprise finit par disparaître corps et biens à
l'issue d'une ultime transaction.
Margherita Nasi
Il était une fois une start-up, d'Alain Amariglio (La différence, 288 pages, 17 euros).
Citations et extraits (2)
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LE BOARD
Quand Jérôme a présenté les chiffres, ils se sont tous concentrés, sauf Jerry. Nous arrivions au plat de résistance. La discussion m’a quelque peu échappé. Jérôme était sur le grill. Il était question de l’US GAAP, la norme comptable américaine qui, selon Jeff, s’imposait absolument. « Il faut que vous utilisiez les standards. C’est un objectif à court terme. »
Je traduis grossièrement, sans égaler la densité sans appel de la formule originale : « Meet industry standard in finance management and reporting is a shortterm key objective. » Peut-on plus efficacement vous couvrir de chaînes ? Même le grand Houdini n’aurait pu s’échapper de cette phrase. «Now, the company has to execute.» Encore un délicat exercice de traduction. « Maintenant, il faut que la société exécute ». Exécute quoi ? En français, on exécute un plan, on livre un produit. En anglais, ces verbes peuvent aussi bien être intransitifs. Let’s execute, Let’s deliver sont moins des actions que des attitudes ou même des principes. Nous entendrions souvent ces mots par la suite. Le Gartner Group avait pour habitude d’évaluer les sociétés en fonction de deux grands critères : la vision et la capacité d’exécution. Si nous étions qualifiés de visionnaires du Data Mining, le Gartner ne nous avait crédités que d’une capacité d’exécution plutôt modeste. Les actionnaires souhaitaient la voir augmenter. Vite.
Quand je dis souhaitaient, bien sûr, c’est un euphémisme. Pardon. An understatement.
Le board était fini. Il nous avait semblé interminable mais avait duré moins de deux heures. Nous étions en nage.
– Ah, Jean, encore une chose.
Jerry me faisait de plus en plus penser à l’inspecteur Columbo.
– Il y a trop de monde dans ce board.
Voilà, c’était ça un board. Maintenant, nous le savions.
Nous commencions aussi à mieux cerner la signification d’un mot que nous connaissions déjà, un mot français, pour une fois.
Employé.
Quand Jérôme a présenté les chiffres, ils se sont tous concentrés, sauf Jerry. Nous arrivions au plat de résistance. La discussion m’a quelque peu échappé. Jérôme était sur le grill. Il était question de l’US GAAP, la norme comptable américaine qui, selon Jeff, s’imposait absolument. « Il faut que vous utilisiez les standards. C’est un objectif à court terme. »
Je traduis grossièrement, sans égaler la densité sans appel de la formule originale : « Meet industry standard in finance management and reporting is a shortterm key objective. » Peut-on plus efficacement vous couvrir de chaînes ? Même le grand Houdini n’aurait pu s’échapper de cette phrase. «Now, the company has to execute.» Encore un délicat exercice de traduction. « Maintenant, il faut que la société exécute ». Exécute quoi ? En français, on exécute un plan, on livre un produit. En anglais, ces verbes peuvent aussi bien être intransitifs. Let’s execute, Let’s deliver sont moins des actions que des attitudes ou même des principes. Nous entendrions souvent ces mots par la suite. Le Gartner Group avait pour habitude d’évaluer les sociétés en fonction de deux grands critères : la vision et la capacité d’exécution. Si nous étions qualifiés de visionnaires du Data Mining, le Gartner ne nous avait crédités que d’une capacité d’exécution plutôt modeste. Les actionnaires souhaitaient la voir augmenter. Vite.
Quand je dis souhaitaient, bien sûr, c’est un euphémisme. Pardon. An understatement.
Le board était fini. Il nous avait semblé interminable mais avait duré moins de deux heures. Nous étions en nage.
– Ah, Jean, encore une chose.
Jerry me faisait de plus en plus penser à l’inspecteur Columbo.
– Il y a trop de monde dans ce board.
Voilà, c’était ça un board. Maintenant, nous le savions.
Nous commencions aussi à mieux cerner la signification d’un mot que nous connaissions déjà, un mot français, pour une fois.
Employé.
LES INVESTISSEURS
Jusque-là, nos prévisions et nos ventes réelles évoluaient en toute indépendance. Alors que les prévisions s’envolaient vers les cimes, les ventes se cantonnaient souvent à une altitude plus raisonnable. Les financiers nous avaient bien fait comprendre que ces fantaisies ne pouvaient pas durer.
Les "Venture Capitalists" avaient investi beaucoup d’argent dans SLP, et fait de même dans les nombreuses sociétés constituant leur portefeuille, qui exerçaient des métiers variés. Ils n’étaient pas en mesure de maîtriser l’ensemble de ces activités. Pour eux, il s’agissait moins de les comprendre que de les superviser. Pour cela, il leur fallait mettre en place des indicateurs standard, leur permettant d’exercer un contrôle permanent. Si les plans se déroulaient comme prévu, ils ne s’impliqueraient pas davantage. Si des problèmes survenaient, ils seraient aussitôt alertés.
En quelques mois, ils installèrent leurs radars partout.
Autant d’outils de contrôle aux noms anglo-saxons : reporting, Key Success Factors, board report… En français : rapport d’activité, facteurs clé de succès, rapport au conseil d’administration… Dans la langue de Descartes, ces expressions ont une connotation administrative. Dans celle de Rockfeller, elles sont l’expression d’une culture dynamique et invasive, dont la vocation est d’envahir tous les recoins de l’entreprise sans laisser le moindre angle mort.
Nous nous consolions en nous disant que Jeff et Jerry, eux aussi, étaient contrôlés par d’autres capteurs, adaptés à leur métier, conçus par les habitants de l’étage du dessus.
Et ainsi de suite.
La planète est une feuille Excel.
Jusque-là, nos prévisions et nos ventes réelles évoluaient en toute indépendance. Alors que les prévisions s’envolaient vers les cimes, les ventes se cantonnaient souvent à une altitude plus raisonnable. Les financiers nous avaient bien fait comprendre que ces fantaisies ne pouvaient pas durer.
Les "Venture Capitalists" avaient investi beaucoup d’argent dans SLP, et fait de même dans les nombreuses sociétés constituant leur portefeuille, qui exerçaient des métiers variés. Ils n’étaient pas en mesure de maîtriser l’ensemble de ces activités. Pour eux, il s’agissait moins de les comprendre que de les superviser. Pour cela, il leur fallait mettre en place des indicateurs standard, leur permettant d’exercer un contrôle permanent. Si les plans se déroulaient comme prévu, ils ne s’impliqueraient pas davantage. Si des problèmes survenaient, ils seraient aussitôt alertés.
En quelques mois, ils installèrent leurs radars partout.
Autant d’outils de contrôle aux noms anglo-saxons : reporting, Key Success Factors, board report… En français : rapport d’activité, facteurs clé de succès, rapport au conseil d’administration… Dans la langue de Descartes, ces expressions ont une connotation administrative. Dans celle de Rockfeller, elles sont l’expression d’une culture dynamique et invasive, dont la vocation est d’envahir tous les recoins de l’entreprise sans laisser le moindre angle mort.
Nous nous consolions en nous disant que Jeff et Jerry, eux aussi, étaient contrôlés par d’autres capteurs, adaptés à leur métier, conçus par les habitants de l’étage du dessus.
Et ainsi de suite.
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