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ISBN : 2804700348
Éditeur : Mardaga (17/05/2010)

Note moyenne : 2.88/5 (sur 4 notes)
Résumé :
L'état d'esprit de développement, la clé de la réussite !

Durant ses nombreuses années de recherche en psychologie, Carol Dweck a découvert l'existence de deux états d'esprit bien distincts.
Pensez-vous que votre intelligence est une donnée innée, que vous ne pouvez pas vraiment modifier ? Pensez-vous ne pas pouvoir changer les composantes essentielles de votre personnalité ? Si vous avez répondu « oui », il est fort probable que vous ayez un é... >Voir plus
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Critiques, Analyses et Avis (1) Ajouter une critique
FrancoisVR
  11 décembre 2017
J'ai arrêté de lire après 40 pages, me suis contenté des pages d'exercice et de réflexion à la fin de chaque chapitre, et je suis franchement déçu. Ce livre propose une vision binaire de l'état d'esprit. Soit fixe (et donc fondée sur le fait que tout est joué), soit de développement (et axée sur la notion d'évolution, d'apprentissage permanent).
Le concept est intéressant (ce qui me coûte déjà de le dire), mais trop pauvre, trop simple, pas détaillé dans son origine et présenté de façon beaucoup trop commerciale, trop « j'ai la solution ». Qui plus est, on est soit l'un soit l'autre (fixe ou de développement). Et les chapitres successifs ne sont jamais qu'une succession d'illustrations présentant tous la même conclusion. J'ai véritablement l'impression d'être pris pour un imbécile qui ne comprends pas…
Une simple brochure de 10 pages aurait eu le même apport. Je me répète mais je suis profondément déçu, véritablement. Et surpris que ce livre ait été vendu à 2 millions d'exemplaires (d'après sa couverture).
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Citations et extraits (13) Voir plus Ajouter une citation
torezutorezu   06 juin 2019
In the early 1970s, Irving Janis popularized the term groupthink. It’s when everyone in a group starts thinking alike. No one disagrees. No one takes a critical stance. It can lead to catastrophic decisions, and, as the Wood study suggests, it often can come right out of a fixed mindset. Groupthink can occur when people put unlimited faith in a talented leader, a genius. This is what led to the disastrous Bay of Pigs invasion, America’s half-baked secret plan to invade Cuba and topple Castro. President Kennedy’s normally astute advisers suspended their judgment. Why? Because they thought he was golden and everything he did was bound to succeed.
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torezutorezu   06 juin 2019
“Unfortunately, people often like the things that work against their growth. . . . People like to use their strengths . . . to achieve quick, dramatic results, even if . . . they aren’t developing the new skills they will need later on. People like to believe they are as good as everyone says . . . and not take their weaknesses as seriously as they might. People don’t like to hear bad news or get criticism. . . . There is tremendous risk . . . in leaving what one does well to attempt to master something new.” And the fixed mindset makes it seem all that much riskier.
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torezutorezu   06 juin 2019
Groupthink can happen when the group gets carried away with its brilliance and superiority. At Enron, the executives believed that because they were brilliant, all of their ideas were brilliant. Nothing would ever go wrong. An outside consultant kept asking Enron people, “Where do you think you’re vulnerable?” Nobody answered him. Nobody even understood the question. “We got to the point,” said a top executive, “where we thought we were bullet proof.”
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torezutorezu   06 juin 2019
“The minute a leader allows himself to become the primary reality people worry about, rather than reality being the primary reality, you have a recipe for mediocrity, or worse.”
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torezutorezu   25 mars 2019
What if two people with different mindsets get together? A growth-mindset woman tells about her marriage to a fixed-mindset man: "I began to realize I made a big mistake. Every time I said something like “Why don’t we try to go out a little more?” or “I’d like it if you consulted me before making decisions,” he was devastated. Then instead of talking about the issue I raised, I’d have to spend literally an hour repairing the damage and making him feel good again. Plus he would then run to the phone to call his mother, who always showered him with the constant adoration he seemed to need. We were both young and new at marriage. I just wanted to communicate. So the husband’s idea of a successful relationship—total, uncritical acceptance—was not the wife’s. And the wife’s idea of a successful relationship—confronting problems—was not the husband’s. One person’s growth was the other person’s nightmare.
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