Le travail en équipe

Au début de l’histoire de notre espèce, la collaboration était essentielle pour se protéger des prédateurs et des tribus ennemies, pour partager des ressources alimentaires limitées, élever les enfants et soigner les blessés. Avoir un réseau social répond à un besoin biologique profond et active des régions du cerveau qui nous aident à nous positionner par rapport aux autres et à protéger cette position sociale.

 Les 8 besoins fondamentaux : les socles d’une collaboration transactionnelle
1. Le besoin d’appartenance sociale
2. Le besoin de statut social
3. Le besoin de clarté
4. Le besoin de reconnaissance
5. Le besoin d’équité
6. Le besoin d’autonomie
7. Le besoin de compétence
8. Le besoin d’éthique

La satisfaction de ces besoins procure aux membres d’une équipe un sentiment de sécurité, une base sûre à partir de laquelle ils peuvent exprimer leurs tendances exploratoires et réaliser leurs fonctions exécutives. Elle les rend disponible mentalement, avec les ressources énergétiques qui parviennent à leur cortex préfrontal.
Cette disponibilité permet une activité accrue au sein du réseau exécutif central, qui est engagé lors d’épisodes d’attention externe et est associé de manière fiable à une performance améliorée, à une flexibilité cognitive et à un apprentissage conceptuel plus approfondi.

Plus on est disponible mentalement, plus il nous est possible d’écouter, d’avoir de l’empathie, de mesurer ce qui est bon et acceptable pour le groupe. Plus on est stressé, plus il devient facile de succomber à nos propres intérêts et de risquer de remettre les valeurs qui protègent le groupe à un niveau moins important que celles qui nous protègent personnellement. La prise de décision éthique est donc coûteuse car elle invoque des coûts métaboliques et peut être difficile pour de nombreuses personnes. 

Il est donc important que nous soyons plus vigilants en :
- visant une attitude où nous voyons simplement les faits, tels qu’ils sont ;
- patientant avant de qualifier les faits et prendre le temps de les observer ;
- nous attardant sur les membres que nous trouvons différents, pour lesquels nous aurons naturellement mois d’empathie et d’essayer de les comprendre rationnellement avant de porter nos jugements ;
- essayant d’éliminer les effets de la fatigue mentale, de la partialité et de la conformité ;
- pratiquant l’auto-réflexion ou l’engagement explicite envers les codes éthiques. La motivation et l’intuition ne suffisent pas.

Si la coopération et le lien chaleureux nous satisfont et nous motivent, tandis que l’exclusion et l’isolement nous rendent plus sujet au stress et à ses effets, comment instaurer cette cohésion au sein des environnements de travail ? Et surtout, pourquoi certaines équipes développent-elles un degré élevé de cohésion alors que d’autres n’y parviennent pas ? Pour répondre à cette question, nous devons examiner plusieurs variables qui jouent un rôle dans la détermination du degré de cohésion : le partage des valeurs et des objectifs, la confiance et la réciprocité.