La chaîne invisible, travailler aujourd'hui: flux tendu et servitude volontaire

Tout commence dans le Japon de l'après-guerre. T. Ohno, ingénieur chez Toyota, invente le "juste à temps". On ne fait plus de stocks (l'espace est restreint sur les îles japonaises). Les hommes, la matière, l'information, circulent dans un vaste mouvement continu. Cela accroît la productivité globale, car il n'y a plus de matière immobilisée, plus de coût de stockage et de manutention. le capital circule toujours plus vite.
Le "juste à temps" arrive dans les années 70 en Occident, en pleine crise de l'accumulation. Fini le temps où on pouvait fabriquer et stocker car tout se vendait. L'auteur note qu'en France, le flux tendu s'impose en douceur, sans débats (contrairement à d'autres pays), il est vécu comme un changement inéluctable.

Pourquoi est-ce efficace ?
Le système paraît fragile de prime abord: le flux tendu est un mouvement vulnérable car toute panne, tout aléa, rompt ce mouvement. Cette vulnérabilité lui confère toute sa puissance car elle impose une mobilisation de tous les instants des salariés soumis à sa logique. Il crée de l'autodiscipline ou implication contrainte.
Dans les entreprises, on réorganise les métiers vers plus de polyvalence. Les ouvriers expérimentés sont déstabilisés car ils sont obligés de partager un savoir-faire qui leur donnait du prestige. On organise une rotation des postes qui fait entretenir la dextérité et accroît la "remplaçabilité" des salariés. Les pièces usées ou fragiles sont changées préventivement, selon des statistiques rigoureuses. Quand un travailleur se détache du lot, il est promu "team leader", et consacre son énergie à motiver le groupe et à servir de modèle. Pour Jean-Pierre Durand, la fonction de "team leader" est le fondement de la haute productivité des firmes japonaises.
La révolution japonaise a généralisé l'évaluation individuelle. On se met à parler de potentiels à développer, de "portefeuille de compétences" (amis de la poésie bonjour).
Les salariés sont maintenant évalués suivant un nouveau modèle de compétence. Ce chapitre (le 3) est passionnant, car l'auteur montre les questions d'éthique qui se posent. Que juge-t-on: un savoir-faire ou un savoir-être ?
Dans le système capitaliste, l'employeur n'était censé acheter que le temps de travail du salarié. Désormais, les compétences relevant du domaine privé, l'achat de la personnalité se retrouve confondu avec l'achat du temps de travail. L'individu est davantage évalué que son travail lui-même. On met à disposition de l'employeur la subjectivité de l'employé. Ce sont des débats qui opposent syndicats et patronat à la fin des années 90 en France (p.124, la CGC: ...l'organisation syndicale doit veiller à ce que l'appréciation porte bien sur l'activité de travail et non sur l'individu lui-même). Mais de toute façon, le mouvement est en cours: dans les guides préparés par les DRH, on évalue l'initiative, la disponibilité et la sociabilité, c'est à dire les comportements.
Ce qui m'a passionné :
L'articulation entre histoire contemporaine, théorie et réel. C'est le monde qui s'est construit depuis en gros ma date de naissance (1973). On retrouve notre vie quotidienne dans ce livre. On a l'impression d'avoir une vision augmentée sur la réalité qui nous entoure.
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